Le Projet de Transformation Digitale qui Avait Tout... Sauf le Soutien Essentiel

C'était un projet ambitieux : une transformation digitale complète pour moderniser une entreprise de services financiers vieillissante. L'objectif ? Intégrer une plateforme numérique unique pour gérer les clients, réduire les coûts et augmenter la satisfaction. Tout semblait aligné : une équipe talentueuse, des budgets alloués et des outils à la pointe de la technologie.

Mais une chose essentielle manquait : le véritable engagement des parties prenantes clés.

• Le directeur des opérations, responsable des processus impactés, n’avait pas été consulté en profondeur sur les changements à venir.
• Les managers des succursales, utilisateurs finaux du nouveau système, étaient sceptiques, convaincus que leurs équipes n’auraient pas le temps d’adopter la nouvelle plateforme en plus de leurs tâches quotidiennes.
• Enfin, le directeur général, bien que favorable à l'idée sur le papier, n'a jamais pris le temps d’assister aux réunions stratégiques ou de communiquer publiquement son soutien au projet.

Les premiers signaux d’alarme

Au début, tout avançait à grande vitesse. Mais dès que l'équipe projet a commencé à travailler avec les succursales pour implémenter les premières fonctionnalités, les problèmes ont commencé :

1. Résistance passive : Les managers locaux ralentissaient les échanges, ne répondant que partiellement ou tardivement aux demandes d’information de l’équipe projet.
2. Absence de décision rapide : Lorsqu’un conflit stratégique sur l’architecture du système est apparu, il n’y avait pas de sponsor engagé pour trancher rapidement. Les réunions traînaient, les décisions critiques prenaient des semaines.
3. Rejet des livrables : Les utilisateurs finaux ont critiqué les premières versions de la plateforme, affirmant qu’elle ne répondait pas à leurs besoins.

Le tournant

Lorsque le projet a dépassé les délais de trois mois et que les coûts ont commencé à grimper, le directeur général a demandé des comptes. Il a publiquement remis en question la viabilité du projet, alors qu’il aurait pu intervenir plus tôt pour débloquer les situations et rassurer les équipes.

Les leçons apprises

Le projet a finalement été abandonné après avoir consommé des millions de dollars. Pourquoi ? Parce que les parties prenantes clés n’étaient pas engagées dès le départ.

1. Le directeur des opérations aurait dû être impliqué pour garantir que le projet s’aligne sur les processus stratégiques.
2. Les managers des succursales auraient dû être sensibilisés et formés pour qu’ils deviennent des alliés au lieu d’être des freins.
3. Le directeur général aurait dû incarner un sponsor fort, en prenant des décisions rapides et en motivant toutes les parties à soutenir le projet.

Moralité

Un projet peut disposer des meilleures ressources techniques et humaines, mais sans le soutien et l’engagement réel des parties prenantes, il est voué à échouer. Avant de démarrer, posez-vous toujours la question :

• Qui a le plus à perdre ou à gagner dans ce projet ?
• Qui a le pouvoir d’accélérer ou de bloquer les décisions critiques ?
• Comment puis-je m’assurer de leur soutien tout au long du projet ?

Sans ces réponses, mieux vaut attendre. Parce que, comme cette histoire le montre, partir sans elles, c’est courir à l’échec.

Je suis Magnoudewa Ulrich KOKA, MSc, PMP, SAFe, PSM II, PSPO I, PSK I, Azure , passionné par la gestion de projet, le Scrum, l'agilité et les technologies de l'information. Si vous voulez explorer ces sujets, découvrir des astuces pratiques et améliorer vos compétences, abonnez-vous pour ne rien manquer ! 🚀