Pour le développement d'une culture de leadership

«Il faut faire prendre conscience aux gens de la grandeur qui existe en eux.» André Malraux.

L’accélération de l’innovation technologique, la versatilité des consommateurs et la volatilité des marchés inhérentes à la Nouvelle Économie incitent de nouveau les entreprises et les gouvernements à s’intéresser au leadership, qui apparaît, encore une fois, comme un ingrédient essentiel à la mobilisation des individus et à l'agilité des organisations.

Pendant longtemps, les termes et concepts de manager et leader ont été confondues dans les organisations et considérées comme des qualités devant être possédées par les mêmes personnes.

Même s’il est vrai que le leadership et le management partagent une large interface, le rôle principal du manager réside dans le maintien de l’ordre et de la cohérence, tandis que le leadership se manifeste plutôt dans l’essor et le changement.

Créer une culture de leadership 

De tout temps, on s’est interrogé sur ce qui prédispose certaines personnes à savoir bien mener les autres. Cette question tend généralement à devenir plus pressante en périodes de turbulences, alors que les sociétés doivent clarifier leurs valeurs, redéfinir leurs projets, et recentrer leurs façons de faire.

Au cours de la dernière décennie, la recherche sur les compétences de leadership a mis en lumière la contribution incontournable de ce qu’on appelle aujourd’hui « l’intelligence émotionnelle ». Cette forme d’intelligence joue un rôle vital dans l’exercice du leadership, plus que l’intelligence dans le sens classique du terme, telle qu’elle pourrait être définie par le quotient intellectuel.

On attribue actuellement quatre dimensions à l’intelligence émotionnelle :

• La conscience de soi : harmonie avec soi-même, juste image de soi, connaissance de ses forces et faiblesses, confiance en soi, sens de l’essentiel, intuition
• La gestion de soi : maitrise de soi, intégrité et franchise, adaptabilité, volonté de réalisation, initiative, optimisme
• L’intelligence interpersonnelle : empathie, sens politique, sens du service, tact et diplomatie
• La gestion des autres : émulation, influence, souci de collaboration et d’enrichissement des autres.

On pourrait définir le leadership comme étant une aptitude à influencer et à mobiliser les autres dans la réalisation et la réussite de projets partagés. Les véritables leaders s’appuient sur un pouvoir personnel plutôt que sur celui de leur situation hiérarchique dans une organisation. Ils exercent tout naturellement du leadership en inspirant et en suscitant l’adhésion spontanée et volontaire à leurs projets.

Valoriser l’intelligence collective

Plus l’entreprise est marquée par le besoin de changement et d’innovation, plus le leader doit mobiliser l’intelligence collective et favoriser l’exercice élargi du leadership, à tous les niveaux.

Outre la diversité, c’est en diminuant l’impact de la hiérarchie, en augmentant la collaboration et en créant une ambiance dynamique, où chacun peut canaliser son énergie en vue d'assurer le succès de ses actions, que le leadership collectif peut s’exprimer et démultiplier les pouvoirs individuels qui sont, ainsi, répartis entre les différents membres d'une équipe, en fonction de leurs aptitudes, leurs motivations et leurs actions et ce, à différents moments au cours de la vie de l’entreprise.

Plus que jamais le leader d'aujourd'hui joue un rôle important dans les moments de remise en question. Visionnaire, il doit avoir une idée précise des changements à apporter et de ce qui est susceptible de se produire plutôt qu'une idée des changements réels. Agent de changement, il ne doit pas seulement amorcer le changement mais il doit également implanter une culture de changement.

Ce type de leadership que l’on pourrait qualifier de « transformationnel » s’appuie sur quatre facteurs principaux :

• Le charisme qui sous-tend les phénomènes d’émulation et d’adhésion
• L’inspiration qui cimente l’élan et l’action collective autour d’un même objectif
• L’écoute et la stimulation intellectuelle qui favorisent la prise de risque, la pensée créatrice, la confrontation positive et l’innovation.

Selon Daniel Goleman, psychologue américain, diplômé de Harvard en psychologie clinique et développement personnel, il existerait 6 styles de leadership. Un bon leader aurait, selon lui, la faculté de combiner efficacement ces différents styles en fonction des circonstances et des individus :

• Le visionnaire qui fédère autour de rêves partagés
• L’entraineur qui relie les aspirations aux objectifs
• Le partenaire qui crée l’harmonie en bâtissant des relations
• Le démocratique qui valorise les contributions
• Le gagneur qui met en place des objectifs ambitieux et motivants
• L’autoritaire qui donne des instructions claires et entend les voir suivies

Conclusion

Le développement personnel, le leadership et la performance de l’entreprise sont intimement liés. Si les composantes « hard » de l’entreprise (ressources matérielles, infrastructure, hiérarchie) sont significatives, les composantes « soft » (ressources humaines et connaissances psychologiques et sociologiques associées) sont déterminantes et sont devenues un enjeu majeur.

Le véritable enjeu pour l’entreprise, aujourd’hui, est de mettre en œuvre un véritable parcours destiné à promouvoir les talents et de favoriser le développement du leadership.

La première étape du développement du leadership consiste à évaluer les besoins de l’entreprise et, ce faisant, les compétences de leadership souhaitées. Dès lors que les besoins en leadership sont identifiés et les leaders en devenir sélectionnés, il s’agit de permettre à ces derniers de concrétiser tout leur potentiel, au travers d’un programme sur-mesure de formation. Enfin, il faut leur apprendre à concevoir et à mettre en œuvre des initiatives stratégiques, en reconfigurant les systèmes managériaux en fonctions des apprentissages poursuivis.

C’est en offrant aux leaders en devenir des occasions de se fortifier dans l’action que l’entreprise sera à même de leur offrir le terreau propice à l'éclosion de leurs talents.