La mia Guida Completa per la gestione di un Team.

Leadership e collaborazione.

Gestire un team è davvero complesso.

Non ti nego, che diverse volte ho messo in discussione le mie capacità e ancora oggi so che posso fare meglio. 🙃

Prima di tutto se sei responsabile di un team ti trovi in un mondo di mezzo tra il team appunto e il board (nel mio caso era il CEO). Questo richiede, a mio avviso, davvero ottime doti diplomatiche, comunicative, di leadership ed empatia. Devi fare gli interessi dell’azienda ma allo stesso tempo quelli del tuo team (il tuo primo vero cliente) per poter essere nelle condizioni di creare realmente valore.

Quando dall’alto ti chiedono di raggiungere determinati obiettivi, in determinati tempi e magari con modalità che non sono a te congeniali o ancora di più congeniali al team, che sai che potrebbero alterare gli equilibri che faticosamente hai costruito, ci vuole una forza pazzesca a livello mentale e devi davvero mettere in campo tutte le doti di cui sopra per srotolare il bandolo della matassa e trovare il modo di soddisfare le aspettative di chi ti ha assegnato quel ruolo e dall’altro mantenere la soddisfazione del cliente e la fiducia delle persone che lavorano con te (queste non devono mai perdere la motivazione e se accade devi subito rimediare per recuperare la situazione evitando che tutto vada a rotoli).

Un’altra bella bestia è la mancanza di tempo. Siamo sempre sopraffatti dal lavoro che c’è da fare e dagli obiettivi da raggiungere da dimenticarci, molto spesso, del resto; come appunto di dedicare il giusto tempo alle nostre risorse. Questo può portare ad un calo della motivazione da parte di chi lavora con te e ad uno scollamento tra la direzione dell’azienda e l’idea che di quest’ultima il team si è fatto. 

A questa complessità si affianca quella della costante formazione del team, del coordinamento e del raggiungimento degli obiettivi.

Quando mi è stata affidata per la prima volta la responsabilità di un team ho preso carta e penna e ho iniziato a buttare giù la mia idea di gestione prendendo spunto dalle mie precedenti esperienze e da persone che quel ruolo lo avevano già ricoperto, per individuare punti di forza e di debolezza, cosa si poteva realmente fare meglio, cosa andava evitato.

A guidare questo mio disegno gli obiettivi che volevo raggiungere: team soddisfatto (dunque benessere sia a livello professionale che personale), ascolto attivo, comprensione, collaborazione, trasparenza e formazione continua. Tutti elementi che per me contribuiscono al successo di un prodotto. Appartengo alla scuola (per fortuna quella che sta sempre di più prendendo piede) che crede che il team sia l’elemento primario sul quale investire se si vuole davvero far crescere l’azienda.

Sulla base di ciò, la prima cosa che ho previsto sono stati i one on one periodici (quando il team era ancora piccolino riuscivo a farlo anche ogni due settimane, poi ho dovuto optare per una cadenza mensile). 

La prima domanda che facevo era: “come stai?”. Assolutamente bandita la risposta “bene”. Bene lo si dice quando si vuole tagliare corto e non si vuole perdere tempo o si pensa che rispondendo in modo diverso non si otterrebbe nulla. Io invece ho sempre preteso la massima sincerità.

Altre domande che non potevano mancare erano: “quali sono le tue aspettative?” e “cosa può fare l’azienda per soddisfarle?”. Dopo un’iniziale imbarazzo tutte le risorse delle mio team hanno cominciato a parlare con la massima trasparenza (forse anche per via della fiducia acquista e della certezza di ricevere sempre un feedback, nel bene o nel male). 

Seguivano poi domande sulla loro idea di prodotto, di come potevamo migliorarlo, di cosa secondo loro non stava funzionando, di come potevano dare un contributo attivo per crescere. La collaborazione ti aiuta a vedere cose alle quali non hai mai pensato, oppure a vedere le cose che avevi pensato in modo diverso o farti ricredere su alcune decisioni prese o che stai per prendere. Grazie alle loro opinioni ho evitato degli errori clamorosi.

Per concludere con un’analisi del lavoro svolto e della programmazione delle prossime task. 

Il tutto aveva una durata di 40 minuti circa e veniva messo nero su bianco su un “diario di bordo” affinché potessi sempre rileggere il contenuto e monitorare i progressi fatti.

Questi momenti di confronto diretto mi hanno permesso di conoscere nel profondo le persone con le quali condividevo non solo la stanza ma la missione più ardua, far crescere il nostro prodotto, e di lavorare in modo sensato su percorsi di crescita (sia personale che professionale) e ottimizzazione del lavoro.

Affinché fossimo sempre tutti allineati e remassimo nella stessa direzione, settimanalmente ho previsto un paio di stand up (mi sarebbe piaciuto farlo giornalmente ma purtroppo si andava sempre di corsa) durante i quali ci aggiornavamo sugli sviluppi fatti e su come risolvere eventuali criticità. La durata era più o meno di 30 minuti ma se ad alcuni di loro occorreva più tempo o meglio tempo dedicato per discutere complessità specifiche mi fermavo ad ascoltarli per capire insieme come poter proseguire e quindi poter trovare una risposta.

Ho sempre chiesto loro di arrivare super preparati così da ottimizzare i tempi.

A conclusione ho sempre inviato una e-mail con il resoconto di quanto discusso evidenziando i punti salienti, così da consentire loro di avere uno storico rispetto a quanto discusso.

Sempre settimanalmente ho istituito dei momenti fissi di formazione della squadra tutta o a seconda delle esigenze solo di parte di essa (la presenza o meno di tutto il team dipendeva dal contenuto della sessione di formazione e di norma la durata era di 1h). Alle volte la formazione era tenuta da stakeholder esterni, altre volte, anche per responsabilizzare le risorse, la stessa veniva organizzata e svolta da componenti della mia squadra, altre volte mi limitavo a dare loro del tempo per fare formazione in autonomia (magari su tool nuovi inseriti in azienda o altri che volevano proporre di implementare a beneficio non solo del loro lavoro ma del lavoro di tutti).

Quando il team è cresciuto ho deciso di creare dei “micro team” (in base alla tipologia di attività svolta) con a capo un componente più senior che potesse aiutarmi nella gestione. Materialmente non avevo più il tempo adeguato da dedicare ad ogni singola risorsa ma non per questo volevo privarmi del loro prezioso contributo.

Le persone da me investite di questa responsabilità hanno quindi preso in mano le redini dei one on one e degli stand up settimanali periodici.

Io ho proseguito con i one on one con i profili più senior i quali, a margine del tempo a loro dedicato, mi allineavano rispetto al contenuto dei one on one fatti con le risorse e degli stand up. 

Questo per me è stato molto importante; mi ha consentito di rimanere sempre aggiornata e soprattutto di intervenire o dare riscontri per tempo lì dove fondamentale. Per la stessa ragione ho mantenuto un incontro mensile con tutta la squadra. Questo era un momento che mi serviva per allineare il team rispetto a cambiamenti di strategia, nuovi obiettivi aziendali, evoluzioni del nostro prodotto e nuovi ingressi in azienda.

Rispetto ai nuovi ingressi in azienda la formazione delle risorse inizialmente ero direttamente io a farla (è una cosa alla quale ho sempre tenuto particolarmente perché la prima impronta che dai è quella che caratterizzerà il lavoro che quella persona svolgerà), successivamente ho dedicato tempo apposito di alcune delle mie risorse a questa attività le quali effettuavano la formazione sulla base di diversi piani di onboarding che avevo strutturato (e in seguito rivisto tenendo conto dei loro feedback e delle evoluzioni del prodotto), del profilo in ingresso e di materiali formativi a loro disposizione (tra documenti e video). Il tutto si concludeva con un affiancamento di durata variabile con diverse risorse della squadra che ricoprivano ruoli anche differenti rispetto alla posizione che la nuova risorsa avrebbe ricoperto, così da consentirle di avere un quadro completo del lavoro che veniva svolto e delle interconnessioni tra i diversi ruoli.

Ci sono stati nel corso del tempo, oltre a quanto sopra, anche dei momenti puri di brainstorming con focus il prodotto, durante i quali ci tenevo che ognuno di loro dicesse la propria sull'argomento che di volta in volta costituiva oggetto di discussione.

Per evitare che le persone avvalorassero le idee di altri (magari più senior) facevo in modo che ogni feedback dato fosse anonimo, evitando che si influenzassero a vicenda. Anche la persona più junior può portare valore, ancora di più se ha la mente fresca dai meccanismi di una data azienda.

Per far crescere ulteriormente le mie risorse ho sempre colto le occasioni di dialogo con i partner o gli stakeholder esterni e interni per coinvolgerli, così da farli sedere anche a tavoli differenti dai quali potevano cogliere le complessità che ruotavano attorno al prodotto e di conseguenza anche al lavoro da loro svolto. Ci sono state persone che sono cresciute così tanto da diventare il mio "alias" durante determinati incontri (sia interni che esterni).

Ho sempre pensato che un altro strumento importante fossero i momenti fuori dalle mura dell’ufficio. Questi momenti per me portano allo scoperto le caratteristiche peculiari di ognuno di noi, rafforzano lo spirito di squadra e sono fonte di ispirazione. Mettere insieme trenta teste non è stato semplicissimo ma ho sempre provato a farlo. Alle volte ci sono riuscita, altre volte meno, altre volte assolutamente no. Ma non ho mai perso la voglia di farlo, perché a mio avviso danno una carica in più.

Rispetto agli strumenti utilizzati, per il progress delle attività ne usati diversi, dal banale file excel, a Trello o in ultimo, per quando atteneva il lavoro svolto in partnership con il team IT, Jira. Per i momenti di brainstorming o di formazione ho utilizzato Figma. Ma non vogliono dilungarmi adesso su questi tecnicismi.

L'obiettivo di questo post era renderti partecipe della mia esperienza diretta. Non è detto che il mio modo di gestire il team sia il più giusto ma vuole solo fornirti degli spunti di riflessione e ispirarti nella creazione di un ambiente dove ognuno può brillare. 

Buon lavoro!