É tempo de Agilizar

Disrupção. Parece nome de filme de ação, mas na verdade trata-se de um fenômeno contemporâneo de grandes proporções que está revolucionando diversos setores – dos mais tecnológicos aos mais tradicionais. As chamadas tecnologias disruptivas como Internet das Coisas (IoT) e a Inteligência Artificial prometem transformar o mercado de trabalho, as organizações e a forma como nos organizamos, no que está sendo chamado de Quarta Revolução Industrial. Mas se as empresas estão se reinventando e mudando seus processos buscando agilidade e inovação, como as metodologias de projetos que suportam estas iniciativas estão se comportando? Os frameworks e as melhores práticas atuais são adequadas ao novo momento?

Implementar princípios do conceito agile tem sido a vitrine de diversas organizações para responder aos tempos disruptivos. Além de um certo ar cool e moderno, os benefícios desta abordagem são bastantes claros e difundidos. Estudos mostram que há uma correlação positiva entre a utilização de metodologias ágeis e o aumento da satisfação do cliente e na velocidade de entrega de projetos. Mas na ânsia em se tornar ágil, muitas empresas tropeçam. A não existência de uma cultura tradicional de projetos – ou uma baixa maturidade na disciplina – pode ser um grande risco, e motivo de insucessos. Veja que me refiro à “cultura tradicional” como um mínimo de arcabouço de planejamento, processos e organização de times voltado à projetos, sem estar associado a metodologias proprietárias ou conjunto de boas práticas de mercado.

Uma organização ágil pressupõe times colaborativos, visão de resultado e satisfação ao cliente, requerendo uma cultura menos centrada no cargo dos indivíduos e com menos burocracia. Porém o que vemos hoje na maioria das empresas é um modus operandi tradicional, com suas estruturas matriciais, hierárquicas, muitos processos internos para tomada de decisão, baixa responsabilização dos indivíduos e competição entre áreas. As pessoas pertencem mais as áreas em que atuam do que à própria organização. Isto é incompatível com o modelo agile em sua essência.

Nestes casos, uma estratégia mais adequada seria um modelo híbrido, que evolua pari passo ao grau de maturidade na corporação. Inicialmente criar uma célula de projetos que estabeleça um conjunto de novos comportamentos, cultura de projetos, começando pela criação de conjunto mínimo de processos, definindo o que é necessário, quando é necessário (priorização) e como fazer. Esta célula poderia implementar projetos piloto, divulgando os benefícios para toda a organização e provendo capacitação, e cada vez mais rodando novas iniciativas estratégicas neste modelo. A disrupção neste caso ocorrerá quando a liderança compreender que os retornos destes projetos estão evidentes, as pessoas desta organização conseguirem pensar de forma mais projetizada, colaborativa e integrada, forçando uma adequação dos próprios processos internos a uma nova realidade Ágil. Assim se garantiria uma transição eficaz e com benefícios duradouros, menos associada à modismos e mais calcada e resultados tangíveis.

Ainda há um caminho importante a ser percorrido, mas as mudanças estão acontecendo. Sobreviver a esta revolução vai demandar esforço, adaptação, e muitas vezes uma reinvenção total - e nada mais recomendável do que tratar isto como uma grande iniciativa estratégica, com forte patrocínio, senso de urgência e finitude, formatado como um projeto de transição. Perder o bonde da inovação, mesmo que na forma como se estruturam internamente e entregam seus produtos e serviços, poderá ser fatal. Kodak e Blockbuster que o digam.