Como as áreas corporativas podem se tornar mais ágeis?

Muito se fala sobre os métodos ágeis hoje em dia e como ele têm o poder de transformar, para melhor, o modo como trabalhamos, trazendo inovação e avanços com mais rapidez e menor custo.

De certa forma, tudo isso é verdade.

Mas...

O problema é que, por ter se tornado uma palavra da moda, o ágil muitas vezes é aplicado de forma equivocada e repentina nas empresas, e o resultado é um grande caos: clientes nervosos, colaboradores insatisfeitos e muitos líderes colocados em xeque.

Já faz décadas que os gestores perceberam, da forma mais dolorida possível, que existe um grande abismo em quase toda empresa: eles desejam criar organizações velozes e flexíveis, mas a realidade do dia a dia envolve silos, processos lentos e inovação estagnada.

Hoje o ágil é aclamado como uma ponte fundamental sobre esse abismo, com o potencial de transformar uma empresa e colocá-la à frente de suas concorrentes.

Mas, é preciso ir com calma.

O "agile" - a filosofia de trabalho na qual times auto-organizados avançam a um ritmo acelerado na busca de inovações, chegando oficialmente ao "mainstream" da gestão corporativa.

Hoje, um giro por quase toda empresa de grande porte vai revelar dezenas de times ágeis trabalhando para melhorar experiências do cliente e processos de negócios.

Tomadas de decisão mais rápidas, melhor coordenação entre as áreas e um foco mais preciso nas prioridades de negócios são objetivos muito mais viáveis com a adoção de modelos ágeis.

Há forças globais que vêm gerando a necessidade de as empresas promoverem uma evolução rápida de seus processos de gestão e modelos de negócios. No entanto, o ritmo das mudanças nas áreas corporativas, também chamadas de gerais e administrativas (G&A) – como as áreas de RH, TI, procurement, jurídica e financeira – está defasado em relação ao ritmo da organização no sentido mais amplo.

De acordo com uma recente pesquisa realizada pela consultoria mckinsey, depois de passarem anos focados em reduzir os custos e aumentar a eficiência, os líderes das áreas G&A estão tendo dificuldade para reagir com eficácia às novas demandas – dificuldade que se intensifica quando há problemas de coordenação entre as áreas, que retardam a tomada de decisões e obstruem a mobilização de recursos para os problemas mais urgentes que a empresa está enfrentando.

Em reação a essas pressões, um novo modelo operacional é necessário para as áreas G&A – um modelo que as ajude a reagir rapidamente a circunstâncias em rápida mudança e a explorar a promessa do digital, do analytics e das novas formas de trabalho.

E contato com diversos colegas da indústria é sabido que algumas organizações já iniciaram essas mudanças em áreas como a financeira e até operacional, mas poucas se deram conta do potencial de uma adoção plena de formas ágeis de trabalhar em todas as suas áreas G&A.

Mas, como é a metodologia ágil para as áreas G&A?

Para ganhar rapidez e flexibilidade, essas áreas devem fazer mudanças que eliminem os silos que tradicionalmente se formam entre os diferentes departamentos. A adoção de métodos ágeis pode destravar essas mudanças e melhorar a coordenação entre os departamentos, a centralidade do cliente e a tomada de decisões estratégicas. Os modelos operacionais ágeis também permitem que os líderes das áreas realinhem os colaboradores mais eficientemente em direção às maiores oportunidades de criação e proteção de valor em toda a empresa.

A metodologia ágil oferece uma variedade de abordagens que podem ser aplicadas aos diferentes perfis do trabalho realizado em todas as áreas corporativas. Trabalhos repetitivos e com resultados, medidas de desempenho e processos de ponta a ponta claros e bem definidos – como no caso de order-to-cash ou procure-to-pay – podem se beneficiar da criação de equipes autogeridas. 

Na ilustração abaixo, é possível observar que os colaboradores organizados em pools ágeis e alinhados por áreas podem ser designados para solicitações de pequenos trabalhos que podem ser tratadas por uma única pessoa (talvez criando um novo tipo de relatório gerencial) ou para equipes multifuncionais, a fim de trabalharem em projetos prioritários mais complexos, que exijam uma gama diversificada de capacidades

É importante também que essa alocação de recursos deve ser revista regularmente para garantir que esteja sendo feito um progresso efetivo em direção aos resultados do projeto à medida que as prioridades da organização evoluam.

Ao usar esse modelo, as organizações podem se concentrar melhor nas maiores prioridades e liberar parte da capacidade parada que, de outra forma, pode ser perdida quando os recursos são alinhados a uma única parte da empresa.

CONCLUSÃO

Enquanto muitas organizações estão começando a fazer experimentos com a metodologia ágil, outras elaboraram um conjunto de pré-requisitos aos quais acham que precisam atender.

Contudo, as áreas corporativas não precisam esperar o resto da organização para iniciarem sua jornada ágil. Mesmo organizações pequenas podem realizar experimentos com a metodologia ágil de forma lucrativa, bastando algumas diretrizes simples que ajudam a aumentar a probabilidade de uma implementação bem-sucedida.

O assunto é vasto e há muito tema para ser explorado nos mais diversos tópicos da metodologia e na área corporativa.

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