De aliado a oponente

Já dissemos que a presença de um profissional de mercado pode ajudar no processo de sucessão das empresas familiares, especialmente no período de formação do novo líder, dando tempo para que ele esteja de fato preparado para assumir o comando dos negócios. O caso que apresentaremos agora mostra o quanto a ansiedade sucessória e a relutância em fazer uso de executivos não familiares podem prejudicar uma companhia, por maior que ela seja.

O empreendimento em questão é uma empresa familiar que começou como uma pequena oficina mecânica, nos longínquos anos 1930, e evoluiu a ponto de se transformar em uma das maiores fabricantes de componentes automotivos da América Latina, controlando atualmente uma dúzia de subsidiárias, com operações espalhadas pelos cinco continentes.

O grande responsável pelo crescimento do negócio (a quem vamos nos referir por Dário), é filho do empreendedor original e tinha um excelente tino comercial. Ele soube aproveitar muito bem a expansão da malha rodoviária e da frota veicular brasileira, explorando tanto o mercado de peças originais como de reposição. Na década de 1990, esse empresário percebeu que precisava oferecer um apoio adequado à evolução da companhia e colocou em andamento a profissionalização e implantação de um modelo de governança corporativa completo, que incluía uma reestruturação societária, a elaboração do acordo de acionistas, a formação de um conselho de família e de um conselho de administração.

No fim dos anos 2000, quando se aproximava dos 80 anos de idade, Dário resolveu acelerar o processo de sucessão. O momento parecia perfeito, não só porque ele alcançava uma idade em que seu afastamento da presidência se tornava cada vez mais inevitável, como porque os negócios nunca tinham ido tão bem – pela primeira vez na história do grupo os lucros superavam a barreira das duas centenas de milhões de reais.

Dário teve três filhos e a essa altura todos já estavam integrados aos negócios da família, em altos cargos diretivos das subsidiárias. Vamos nomeá-los por Ricardo (de 50 anos), Pedro (48) e Rodrigo (32).

Usando a lógica emocional, Dário resolveu guindar o primogênito à presidência da companhia, conservando para si a posição de comando do conselho de administração, que então acumulava com a liderança do grupo.

Infelizmente, na maioria das vezes os princípios emocionais e a racionalidade exigida pelos negócios não combinam, e, ao escolher o filho mais velho para sucedê-lo, Dário cometeu dois erros ao mesmo tempo. Havia na companhia um executivo que estivera presente ao seu lado durante as últimas décadas, acompanhando cada passo do crescimento vertiginoso do grupo ao longo dos anos, a quem vamos chamar de Samuel. Aos 60 e poucos anos, ele ocupava uma das vice-presidências e sua grande expectativa era se tornar o líder máximo da empresa quando Dário decidisse deixar o cargo. Ao ver que o escolhido tinha sido Ricardo, esse profissional ficou profundamente frustrado, o que o transformou de aliado incondicional da gestão em adversário interno.

Hierarquia das idades

A lógica paterna de Dário fazia com que ele enxergasse uma clara hierarquia entre os filhos na linha de sucessão – a das idades. O pai percebia que entre os três o mais qualificado para ocupar sua cadeira era, na verdade, Rodrigo, o caçula, mas a ele parecia inconcebível passar por cima da escala etária, preterindo o mais velho. Seu plano era passar o bastão primeiro para Ricardo e mais tarde transferir o comando dos negócios naturalmente ao mais novo, que afinal ainda era jovem, na casa dos 30 anos.

Ricardo assumiu a presidência sob certa desconfiança do mercado – e uma forte torcida contrária de Samuel. Ao decidir pela sucessão ao filho mais velho, Dário falhou em conquistar a ajuda do seu executivo mais experiente para auxiliar na transição. Em vez de aproveitar a vivência e as relações desse profissional para liderar o grupo por um tempo, aproveitando-o como um mentor do filho caçula, o melhor preparado para sucedê-lo, Dário preferiu isolá-lo em uma posição cheia de regalias, mas completamente esvaziada de poder decisório.

Enquanto o Brasil surfava em uma bonança econômica ilusória, Ricardo conseguiu se equilibrar no comando das empresas da família, mesmo tomando algumas decisões equivocadas. Como dissemos antes, Dário tinha um instinto comercial ferino e entre as fortalezas dos seus negócios sempre esteve a disposição em manter uma relação muito próxima com os clientes, papel que ele fazia questão de desempenhar pessoalmente, com muita habilidade e carisma. O filho não tinha o mesmo talento e dedicação a essa questão e aos poucos essas relações foram ficando mais frias.

Apesar de oficialmente sua atuação estar restrita ao conselho de administração, a sombra de Dário continuava presente, com sua “aura de dono” intocada, inclusive com liberdade para tomar decisões que traziam prejuízos ao grupo. Mencionamos que um dos benefícios de ter um profissional de fora da família liderando a gestão é a maior liberdade que ele tem para contrariar o proprietário sem o peso emocional dos laços sanguíneos e afetivos.

Em uma viagem à Europa, foi apresentada a Dário uma oportunidade de negócio que lhe pareceu excelente, a aquisição de uma planta industrial turn key, que seria instalada em solo brasileiro pronta para começar a funcionar. Nessa época Samuel já não acompanhava mais seus passos na função de um conselheiro que avaliava e discutia as decisões a serem tomadas, e também não passou pela cabeça do filho mais velho questionar a transação. O resultado foi a montagem de um equipamento industrial ineficiente, que nunca funcionou a contento, acarretando perdas significativas ao grupo.

Decisões gerenciais equivocadas foram potencializadas pela forte retração econômica que tomou conta do país a partir de 2014. No ano seguinte, a participação de um dos principais negócios da companhia no mercado despencou para um terço do que era no início da década. Sentindo-se injustiçado e isolado depois de tantos anos dedicados às empresas de Dário, Samuel fazia questão de procurar os jornais e oferecer informações em primeira mão sobre a derrocada, que atribuía sempre à gestão de Ricardo.

Ao observar as dificuldades que o irmão mais velho atravessava e de certa maneira sentindo-se preterido, Rodrigo comunicou ao pai que não tinha intenção de presidir o grupo no futuro. O filho caçula explicou ao pai que seu plano era passar a ocupar uma cadeira diretamente no conselho de administração quando deixasse a função diretiva que ocupava em uma das subsidiárias. Em meio à crise sucessória e administrativa, o valor de mercado do grupo caiu pela metade de um ano para o outro.

“Você não sabe o alívio que está me trazendo ao vir me ajudar na gestão”

Como toda crise gera oportunidades, a má situação dos negócios atraiu o interesse de uma instituição financeira, que enxergou no momento de dificuldade a chance de colocar o pé em uma das filiais, que parecia bastante interessante a esses investidores. Para colocar dinheiro e assumir uma participação, no entanto, eles fizeram a exigência de nomear um executivo que iria comandar a unidade.

Com isso, desembarcou no grupo um profissional com ampla experiência na área financeira. Em pouco tempo ele colocou em prática uma série de medidas que reverteram a tendência negativa da divisão. Dário percebeu o duplo engano em que tinha incorrido e decidiu dar início à segunda fase do processo de profissionalização que iniciara vinte anos antes, preparando o grupo para ter um presidente não familiar pela primeira vez.

Poucos meses depois, Ricardo procurou o novo executivo para uma conversa e o que disse a ele resume em uma frase a contribuição que um gestor profissional pode dar ao processo de sucessão de empresas familiares: “Você não sabe o alívio que está me trazendo ao vir me ajudar na gestão”. A chegada desse profissional de mercado e a indicação de que ele iria assumir o comando do grupo no futuro ajudaram a estancar a queda do valor de mercado da companhia, que aos poucos foi reassumindo o equilíbrio. É importante notar que esse caminho de profissionalização não exclui a família dos negócios – presentes ou não no conselho, seus herdeiros precisam atuar como acionistas ativos, atentos e participativos, de olho na perpetuação do legado do fundador.

Em empresas menores é mais difícil separar os integrantes da família da gestão, mas há casos em que companhias familiares se tornam tão grandes e complexas que é indispensável contar com a ajuda dos melhores gestores disponíveis no mercado, independentemente das relações de sangue.

Bruno Ferrari Salmeron

Autor do livro “Governança em Família: da fundação à sucessão”, é diretor de Operações da Divisão Automotiva da Schulz S.A., membro do Conselho do Sindipeças (Sindicato Nacional da Indústria de Componentes para Veículos Automotores) e coordenador do Capítulo de Santa Catarina do IBGC (Instituto Brasileiro de Governança Corporativa).

O livro pode ser adquirido no site da Editora Évora, através do link:

www.editoraevora.com.br/governanca-em-familia