Não se prepare para o futuro, seja parte da criação dele

Amazon, Apple, Netflix, Uber e Airbnb não são apenas empresas que pensaram fora da caixa, inovaram em seus produtos e serviços e se destacaram no mercado. Estamos falando de empresas que criaram um novo mercado e um novo futuro que acabou se tornando uma realidade jamais prevista por tantas outras empresas.

Isso quer dizer que não basta entender riscos, ameaças, oportunidades e se preparar para mitigar o que for negativo e potencializar o positivo. É preciso ser disruptivo e pensar tão alto que pareça ser loucura, mas então buscar formas de tirar essas ideias aparentemente impossíveis do papel, para que sua empresa faça história e jamais seja esquecida.

Durante uma aula sobre Planejamento Estratégico, Gestão de Riscos e Tomada de Decisão do Programa de Formação de Conselheiros Consultivos da Board Academy, o professor Diogenes Carvalho Lima, usou alguns conceitos interessantes e que podem nos ajudar a entender o novo contexto. O primeiro deles foi o de que o mundo é BANI – Brittle, Anxious, Non-Linear e Incomprehensible, mas que tomo a liberdade de “abrasileirar” e chamar de FANI – Frágil, Ansioso, Não linear e Incompreensível. E isso é exatamente tudo o que vemos hoje, especialmente após a pandemia da Covid, que fez com que entendêssemos o quanto somos tudo isso, e como não podemos ter certeza de nada que não seja o que já passou e o que está acontecendo exatamente nesse momento.

Mas, segundo ele, esses “sintomas” são tratáveis com um antídoto, apelidado como “VUCA” – Vision, Understanding, Clarity, Agility ou VECA – Visão, Entendimento, Clareza e Agilidade. Mas esse caminho precisa começar com os dados, que são considerados o “novo petróleo”, mas se não forem lapidados para se tornarem informação, não possuem qualquer serventia. Após serem inseridos em um contexto adequado, os dados se tornam informação que, após ser trabalhada e discutida com as pessoas certas, se torna conhecimento e, posteriormente, entendimento sobre o que precisa ser feito e como fazer.

Para enfrentar as grandes transformações pelas quais estamos passando, é necessário sabedoria, experiência e coragem, e os conselheiros exercem um papel fundamental nisso, especialmente em um momento em que precisam ter coragem para se posicionarem de forma contrária a alguma intenção manifestada pela gestão da empresa, caso entenda ser o melhor para o futuro dela.

Um dos pontos que devemos sempre ter em mente é que a gestão da empresa pode passar um tempo discutindo fatos que aconteceram, até para entender suas causas, efeitos e formas de evitar que voltem a acontecer. Porém, o papel do Conselho é olhar para o futuro, e não para aquilo que pode acontecer no próximo ano, mas o que pode vir acontecer em cinco, 10, 20 ou até 30 anos. Portanto, em 70% do tempo, o Conselho precisa atuar como um para-brisa, olhando para a frente, e apenas 30% como retrovisor, olhando para o que já ficou para trás. Afinal, se os conselheiros também perderem muito tempo olhando para o passado, a chance de as empresas passarem pelas mesmas dificuldades no futuro aumentam grandemente.

Mas, olhar para o futuro também precisa estar atrelado ao que será feito com o que se enxerga lá na frente. Pensar estrategicamente e definir um bom planejamento faz parte do caminho para o sucesso. Muitas empresas, apesar de contarem com mentes brilhantes e enxergarem produtos inovadores e que poderiam recriar o futuro, preferiram guardar suas descobertas a sete chaves e acabaram fadadas ao desaparecimento, como a Kodak, por exemplo. Mesmo tendo pensado no que poderia ter se tornado a primeira câmera digital de fotografias, lá em 1975, quando nenhuma empresa sequer imaginava sonhar com isso, ficou com medo de criar concorrência para seus próprios produtos e “engavetou” o que seria sua grande descoberta e sua chance de não apenas sobreviver, mas de se tornar disruptiva no mercado.

Quase 28 anos depois, ela decidiu acordar do sono profundo, e percebeu que a concorrência havia lançado tão tardiamente (mas mesmo assim, antes da Kodak), a primeira câmera digital. E, mesmo tentando correr atrás do prejuízo, não houve nada que conseguisse manter a Kodak em pé. E assim, a empresa que está em todas as nossas melhores lembranças, ficou fadada a habitar apenas nas nossas memórias.

Por isso, repito que não basta ter uma boa visão do futuro e uma ideia inovadora, se não traçar um plano para tirá-la do papel com sabedoria e considerando os diferentes contextos, cenários, recursos disponíveis e tudo o mais que um planejamento estratégico demanda. A construção de um planejamento estratégico deve ser iniciada com a etapa da preparação, em que buscamos entender as expectativas e ambições dos acionistas, a missão, visão e valores da empresa. Em seguida, na fase de desenvolvimento, precisamos definir as competências estratégicas-chave, analisar o ambiente de negócios, nossa posição no mercado em relação aos concorrentes, avaliar os cenários possíveis para o futuro, os riscos e os recursos disponíveis.

Na terceira fase, iremos definir e aprovar metas SMART (específicas, mensuráveis, alcançáveis, relevantes e com prazo definido) e indicadores que usaremos para medir nosso progresso em relação a estas metas. E, por fim, precisamos comunicar e engajar os nossos públicos de interesse, para que possamos colocar nosso planejamento em ação, afinal, muitas vezes o planejamento é até pensado por um grupo pequeno de pessoas, mas depende de muitas outras para ser executado. Por isso, todos devem entender sua importância e seu papel dentro do planejamento. E a Comunicação por si só, já merece um plano específico, devido ao grau de relevância que ela representa no resultado que se pretende alcançar.

Não tenho como deixar de parafrasear Warren Buffet sobre a importância do planejamento: “Um idiota com um plano pode superar um gênio sem plano”. Então, não espere mais. Comece agora mesmo a pensar e traçar o plano da sua empresa, e olhe para o futuro para que seu plano seja realmente estratégico. E entenda a ambição da sua empresa para então definir o plano. Sua empresa quer ser reativa e consertar o passado? Ou quer ser proativa, prevendo e se preparando para o futuro? Ou será que não seria melhor surpreender e propor desafios para a criação do futuro? Antes de definir a ambição, comece se perguntando se o que a sua empresa faz vai continuar existindo daqui a alguns anos? Aí pode estar a chave para começar a definir qual caminho seguir.

As áreas da empresa precisam começar a pensar em como se tornarem estratégicas para o negócio, ao invés de apenas cumprirem metas anuais estabelecidas. O RH, por exemplo, precisa pensar no longo prazo, e para isso, tem que entender o perfil de profissional que vai precisar trabalhar na empresa que teremos no futuro e já incluir isso no alvo das suas contratações, além de pensar no desenvolvimento de programas de capacitação dos funcionários voltado a atender às demandas do futuro.

A área de compras precisa enxergar lá na frente e entender quais os tipos de materiais podem se tornar escassos no futuro e como fazer para garantir que a empresa tenha tudo o que precisa para continuar operando. Ou, ainda, ao olhar com as lentes da sustentabilidade, pensar em como as mudanças climáticas podem afetar o negócio a ponto de determinadas matérias primas não conseguirem chegar até a empresa, ou até mesmo causar a interrupção de parte da logística, por exemplo. A área financeira também precisa calcular o preço da inação, ou seja, caso a empresa entenda os riscos que podem ocorrer no futuro, mas não queira investir em nenhum projeto para mitigá-lo nesse momento, quanto pode custar assumir esse risco? Essa informação precisa estar na mesa para contribuir com a tomada de decisão.

Algumas empresas trabalham em planejamentos 10:10:10, ou seja, durante 10 dias, elas pensam nos próximos 10 anos, para executar o planejamento em 10 meses. A Jhonny Walker é uma das empresas que trabalha dessa forma, o que se justifica uma vez que seu principal produto é o Whisky 12 anos. A empresa de mineração Vale desenvolve planejamentos pensando em 30 anos, para ser desenvolvido em 24 meses. Cada empresa precisa entender qual deve ser seu prazo para estabelecimento de um plano estratégico, que faça sentido para o seu tipo de negócio.

Algumas perguntas que devem ser feitas pelos conselheiros são: Quais devem ser os principais focos de investimento da empresa? Em quais categorias deveríamos investir ou expandir? Quais são os riscos e oportunidade que estaremos expostos nos próximos 10, 20 ou 30 anos? Como temos trabalhado para levantar esses riscos e oportunidades? E como pretendemos endereçá-los? Quais áreas da empresa estão olhando para isso? Estão considerando todos os tipos de riscos (financeiros, estratégicos, regulatórios, operacionais e cibernéticos)? Como as áreas estão trabalhando juntas?

E, para finalizar este artigo, vou parafrasear William Edwards Deming, “Não se gerencia o que não se mede, não se mede o que não se define, não se define o que não se entende não há sucesso no que não se gerencia”. Então busque entender do seu negócio, definir aquilo que precisa ser medido e monitorado, e aplicar ferramentas de gestão que te ajudem a alcançar os resultados que se espera, através de um bom planejamento estratégico.

Este artigo é parte do Programa de Formação de Conselheiros do Board Academy Br

Diogenes Carvalho Lima