Os “12 Paradoxos “ dos aspectos humanos do processo de planejamento

Cuidados “Sistêmicos” em planejamento - autor Amana Key (parte II)

Nada há de errado com o planejamento. Planejar como sinônimo de antecipação estratégica será sempre algo essencial. O problema está em como planejamos e nos paradoxos que nós mesmos criamos.

Os “12 Paradoxos “ dos aspectos humanos do processo de planejamento.

Planejamento  com pouco envolvimento da cúpula, tornando-o um exercício “fragmentado”. Planejamento  sem participação da base, gerando desmotivação e não comprometimento

Planejamento  que formaliza a segregação entre “os autorizados a pensar” e “os que são pagos para executar”.Planejamento  baseado em informações “políticas” (meias-verdades, relatos parciais, avaliações não neutras, premissas distorcidas)

Planejamento  pouco profundo, impaciente, que bloqueia a criação de clima propício para um “grande diálogo estratégico na empresa.Planejamento  de aspectos exteriores, sem questionamentos quanto aos modelos mentais / formas de pensar subjacentes às estratégias em vigor na empresa

Planejamento  com objetivos pouco estimulantes, pouco desafiadores, que ignora a força da imaginação, do pensamento, da visão, dos grandes sonhos

Planejamento  que prende as pessoas ao “quadrado” do status quo, restringindo a capacidade de inovar, de buscar o inédito, de explorar novas oportunidades

Planejamento  não associado a aprendizagem coletiva (organização não reflete sobre erros e sucessos, sobre o que se planejou e não deu certo ou excedeu as expectativas)

Planejamento que ignora a qualidade da equipe (competências, know-how) ao definir estratégias e cursos de ação no tempo. Planejamento  que ignora os valores e a cultura vigente na empresa e os que serão necessários no futuro (para viabilizar com sucesso o que se pretende)

Planejamento  que ignora a questão da credibilidade e não busca “investir” na construção de confiança no processo – base para maior envolvimento e comprometimento .

Como superar esses paradoxos e fazer do planejamento num novo patamar, uma forte alavanca para o sucesso sustentado de sua organização.

Os 12 “Paradoxos Humanos” a evitar em planejamento

1. Baixo envolvimento da cúpula
2. Credibilidade não levada a sério
3. Baixo envolvimento da base
4. Valores humanos não considerados
5. Nível da equipe atual ignorado
6. Desconexão com aprendizagem coletiva
7. Pouco incentivo à inovação
8. Impermeabilidade das formas de pensar
9. Ausência de estímulo estratégico
10. Separação pensantes  / executantes
11. Jogos de aparência e inverdades
12. Diálogos superficiais e impacientes

Baixo envolvimento da cúpula - Investe-se energia em planejamento,  em estudos, pesquisas e  reuniões estratégicas.Os envolvidos, porém, são analistas, “especialistas”, assessores da média gerência. Os diretores só entram para fazer a aprovação final.

É o paradoxo da cúpula  ter grande parte do seu tempo absorvida por questões operacionais,levando a uma abdicação do estratégico.  Isso leva a um plano estratégico fragmentado, pensado  apenas por parte da empresa.

Para reflexão:

Quanto do tempo da cúpula deveria ser dedicado à criação do futuro e quanto ao processo de  tocar o dia-a-dia?
Não deveria ser algo a nível de 50/50?  
Na empresa ideal, o nível de dedicação a questões estratégicas não deveria estar próximo de 100%, uma vez que a estrutura esteja treinada para o operacional?
Numa organização altamente participativa, pensar o futuro não deveria ser algo também presente em quem toca o dia-a-dia?
Qual a verdade na cabeça de cada executivo de cúpula quanto à importância do planejamento?
Por que o baixo envolvimento? Qual a natureza real da resistência ou do desprezo?
Trata-se de um preconceito superficial ou é algo profundo, de formação/essência
Qual o real nível da cúpula da empresa?
Trata-se de um conjunto de gerentes operacionais que fazem acontecer um conceito de negócio criado por alguém que não está mais na empresa.
Ou que está na matriz? Ou trata-se de um grupo de reais executivos de alta administração?
Como a questão  somos a equipe certa? é trabalhada pela própria cúpula?
Existe suficiente capacidade de autocrítica ou será preciso ter ajuda de terceiros?

Baixo envolvimento da base -Investe-se em planejamento exclusivamente top-down, elitizado, do qual somente os diretores e principais assessores participam.

O plano assim gerado é produto da cúpula, sem qualquer influência do pessoal da base da empresa.
É o paradoxo de criar planos sem levar em conta o que acontece na linha de frente (pela perspectiva dos que estão atuando junto a ela).

Para refletir:

O que faz uma empresa planejar só de cima para baixo, sem envolver as pessoas da base
A premissa de que não haverá contribuições relevantes, em função do nível do pessoal.
Até que ponto um processo mais participativo de planejar poderia contribuir para melhorar o nível das pessoas gradativamente
Existem na empresa premissas sobre sigilo e confidencialidade que são barreiras para um planejamento mais transparente, mais aberto, mais participativo?
Qual a verdadeira causa das premissas sobre sigilo?

1. Ainda válida?
2. Faz sentido?
3. Como usar criatividade e inovação para proteger o que é efetivamente sigiloso mas, por outro lado, envolver cada vez mais pessoas no planejar

A reação típica em sua empresa é dos executivos caricaturem participação como funcionários principiantes que ficam dando palpites sobre a estratégia maior da empresa  quando nem a própria cúpula consegue ver saídas eficazes para os problemas
Como mudar dessa visão caricaturizada para uma menos subestimadora, na qual mais executivos conversem com o pessoal da linha de frente detectando problemas, percepções mais realistas sobre os desafios da implantação, do fazer acontecer, feelings sobre os clientes, concorrentes etc.

Separação  “Pensantes / executantes” - Investe-se em planejamento que estimula tão-somente parte da empresa a pensar, fragmentando a organização em dois grupos: os que são pagos para pensar e os que são pagos executar.

É o paradoxo de se desejar maior participação de todos no dia-a-dia, mas passar uma mensagem contraditória durante o processo de planejar.

Para refletir:

Qual a verdadeira causa da separação entre pensantes e não pensantes?
Seria essa uma premissa do início da era industrial quando havia poucas pessoas qualificadas /educadas e muitos trabalhadores “não-qualificados”, que vinham da área rural
Essa premissa ainda é válida nos dia de hoje, na era da televisão, das telecomunicações?
Seria válido imaginar que o trabalhador típico hoje é muito mais observador, mais educado (visão mais aberta das questões sociais, econômicas,  políticas etc.) e mais capacitado a pensar criativamente
Como assegurar que as pessoas executem seus trabalhos pensando, conscientes, inteiras, alertas a sinais de melhorias, indícios de problemas e oportunidades etc. o tempo todo e também, obviamente, quando do processo de planejamento

Jogos de aparência e  “inverdades” - Investe-se em planejamento feito sobre informações filtradas, distorcidas (meias-verdades, avaliações “políticas”, relatórios maquiados etc.). É o paradoxo do dispender energia na montagem de planos políticos, descolados da realidade como ela é.É o paradoxo de se planejar dentro de um jogo de aparências, que deixa os resultados de essência num plano secundário.

Para refletir:

Como desenvolver na empresa o valor inegociável da verdade em tudo que se pensa, diz e faz.
Como embutir esse valor em todos os problemas de educação da empresa (dos programas de integração de novos funcionários ao treinamento gerencial)
Como erradicar as distorções do processo de informação/comunicação existente na empresa.
Valeria a pena fazer um workshop na organização com todos os executivos exclusivamente para criar soluções para o problema de precisão/verdade das informações
Estabelecer um compromisso conjunto (de todos fazerem o possível e o impossível) para assegurar informações fiéis, completas e rápidas o tempo todo na empresa

Diálogos superficiais e impacientes -Investe-se em planejamento de forma “apressada”, “impaciente”, como se tudo fosse óbvio e o processo servisse tão-somente para “botar ordem” nesse todo óbvio.É o paradoxo de afogar-se em dados e não aproveitar a oportunidade do processo para se catalisar um grande diálogo estratégico (profundo, rico em sutilezas, calmo, paciente) envolvendo a empresa como um todo.

Para refletir:

Como desenvolver na empresa como um todo o hábito de dialogar/deliberar de forma profunda/ paciente/persistente, erradicando a cultura do “deixar assim mesmo” e da confusão entre pressa e velocidade
Até que ponto a impaciência que predomina nas reuniões estratégicas é reflexo da excessiva orientação a resultados de curto prazo da empresa?
Até que ponto a empresa está armadilhada num círculo vicioso:

1. Obsessão  pelo curtíssimo prazo
2. Levando  a descuidar do médio/longo prazos
3. O  que leva a contínuas crises de curto prazo ( incêndios gerados falta de planejamento)

A segregação deliberada de tempo exclusivo para pensar/planejar (bloquear um dia por semana, todas as semanas para o ano todo, por exemplo) poderia ajudar a diminuir a “impaciência”que a pressão do operacional de curto prazo normalmente gera
Quanto da impaciência é conectado com intranqüilidade interior, insegurança, medos etc.?

Impermeabilidade das formas de pensar -Investe-se em planejamento tão-somente de aspectos exteriores (o que está acontecendo,  o que não está acontecendo, o que está aparente), sem questionar o tipo de receita estratégica que está na base do que se faz. É o paradoxo de se buscar inovação sem questionar a forma de pensar que prevalece na empresa, sem ir à essência do tipo de teoria/ modelo mental/paradigma que molda o jeito de se fazer as coisas na empresa.

Para refletir:

Como desenvolver o hábito na empresa como um todo – e principalmente nas reuniões de caráter estratégico – de se trazer à tona os modelos mentais e premissas, por trás de cada idéia /proposta/estratégia
Como assegurar que as pessoas aprendam a fazer essas abstrações de forma natural, sem afetação e sem academicismos
Que tal levantar as premissas que estão na base de tudo que a empresa faz (ou deixa, deliberadamente, de fazer) hoje?
Que tal fazer esse tipo de levantamento periodicamente e colocar as premissas em cheque.(São válidas?

1. Queremos que essas premissas prevaleçam ?
2. Que premissas devem substituí-las)

Ausência de “estimulo estratégico” -Investe-se em planejamento de forma mecânica/procedural, ignorando o fato de que o futuro é criado primeiro na mente das pessoas.É o paradoxo de acreditar que o futuro independe da força de “co-criação” do ser humano, sendo algo inexorável, sobre o qual temos pouca influência. É o paradoxo de se planejar sem desafios que estimulem a imaginação das pessoas.É o paradoxo de se planejar sem sonhos

Para refletir:

Até que ponto os principais executivos da empresa estão conscientes da importância da imaginação, da capacidade de sonhar, de visualizar o futuro que se deseja criar, no processo de construção efetiva do futuro
A visualização criadora é vista como mera moda gerencial (apenas um objetivo, com roupagem moderna”) ou é vista como a forma natural, mais elevada (em termos de nível de consciência) de criar, que distingue o ser humano
Como resgatar a capacidade de sonhar, de imaginar, de criar pelo pensamento livre, sem censuras, sem limitações artificiais, na empresa como um todo.
Como liberar a empresa dos limites do lógico, do racional, do quantitativo, do pé-no-chão castrador que impede as pessoas de alcançarem vôo na direção de inovações  prá valer

Pouco incentivo á inovação - Investe-se em planejamento que – pela própria estrutura do processo – restringe o pensar ao “quadrado” do que a empresa faz hoje, ou seja, dentro dos limites do status quo. É o paradoxo de se planejar o futuro restringindo a capacidade de inovar, sem levar em conta a capacidade do ser humano de criar o inédito e explorar “espaços em branco” que se abrem a cada dia (em função das mudanças aceleradas que caracterizam os dias de hoje).

Para refletir:

Como assegurar que as pessoas transcendam os limites do status quo?
Que tal separar o processo de planejamento em duas partes distintas: a primeira cobrindo o próprio status quo, ou seja, o negócio “normal” (o business as usual );e a segunda cobrindo o inédito, as inovações de essência, os espaços novos e os  espaços em branco (em que ninguém está)

1. Com as experiências que as pessoas-chave da empresa acumularam nestes anos todos, o que elas fariam e deixariam  de fazer se fossem começar do zero?
2. Que negócios/produtos nem seriam considerados?
3. Em que novas áreas começar-se-ia imediatamente?
4. De que forma simulações como essas poderiam estimular a empresa a sair do quadrado ao planejar para o futuro

Desconexão com aprendizagem coletiva -Investe-se em planejamento sem refletir profundamente sobre os erros e acertos do passado, como forma de aprender coletivamente.Investe-se em planejamento sem aproveitar a oportunidade de reflexão estratégica e aprendizagem grupal que o processo representa;É o paradoxo de se enxergar tão-somente parte dos benefícios do planejamento e assim perder uma das maiores contribuições que ele pode gerar para a empresa.

Para refletir:

Como fazer do planejamento uma das principais fontes de aprendizagem coletiva para a empresa?
Documentando a “anatomia” das decisões estratégicas e do dia-a-dia da implantação dos planos (com seus sucessos, surpresas e problemas) e transformando a história da empresa num grande “estudo de caso”
Esse “estudo de caso”, sendo debatido amplamente de forma contínua e na empresa como um todo, não poderia vir a representar a principal fonte de aprendizagem coletiva da organização
O “pensar junto” de forma contínua na empresa toda, que seria uma alternativa altamente eficaz de gerar aprendizagem/evolução coletiva no dia-a-dia, não seria também o “ideal” do  planejamento

Nível da equipe atual ignorado - Investe-se em planejamento em tese, ignorando o nível das pessoas que a empresa possui (temos as competências essenciais?;  temos o know-how necessário”). É o paradoxo de se criar planos sem se preocupar com sua efetiva implantação (fase na qual a qualidade da equipe será fator decisivo) e o fator pessoas  se tornar um problema, um obstáculo na hora de se botar os “planos em tese” no ar

Para refletir:

Sabemos quais são as competências estratégicas essenciais que a empresa precisa possuir para atingir sucesso no negócio em que está?
Sabemos quais competências estratégicas que a empresa necessita para ter sucesso no futuro
Qual a conexão entre as competências estratégicas da empresa e o nível de capacitação das pessoas que nela trabalham hoje?
Como monitorar o nível do quadro atual e embutir essa avaliação nas reflexões estratégicas
Até que ponto os planos estratégicos para os recursos humanos o grau de refinamento quanto à questão das competências essenciais  idealizadas efetivamente acontecerem
Como resolver as lacunas de tempo que estão normalmente presentes nas questões humanas precisamos  ter os talentos prontos culturalmente ajustados, temos que procurar desde já

Valores Humanos não considerados - Investe-se em planejamento ignorando os valores e a cultura vigente na empresa, tanto em seus aspectos positivos como nos negativos (que podem afetar seus resultados).

Ignoram-se também os valores e o tipo de cultura que se precisa construir para lidar, eficazmente, com os desafios que a organização irá enfrentar no futuro.
É o paradoxo de se planejar ignorando o modo de ser da empresa e a importância da formação de seu “caráter” na criação do futuro (aspectos técnicos obscurecendo a importância dos fatores intrínsecos).

Para refletir:

Até que ponto a cúpula da empresa conhece efetivamente a cultura que vigora na organização, e há muitos mitos em relação à cultura da empresa?
De que modo a cultura vigente difere da cultura que a empresa quer ter
Uma análise refinada do que efetivamente acontece na empresa, inclusive em seus subterrâneos revela a prática real de que valores.
Não seria essa a cultura-verdade que as reflexões estratégicas deveriam considerar

Credibilidade não levada a sério - Investe-se em planejamento como mera tarefa técnica, sem dar valor à questão da credibilidade dos planos e do próprio processo de planejar.

É o paradoxo de se querer planos de sucesso sem investir na construção de um clima de confiança no processo de criá-los e transformá-los em realidade, visando a assegurar maior envolvimento e comprometimento da empresa como um todo.

Para refletir:

Até que ponto seria fundamental acompanhar a sintonia entre reflexões estratégicas, grandes decisões, comunicação das decisões, envolvimento das pessoas na execução etc. e o efetivo fazer acontecer, visando a monitorar o efetivo valor do investimento em planejamento
Como assegurar que todos na empresa estejam conscientes disso.

Quais são as causas específicas do nível de credibilidade do planejamento sua empresa. O que é preciso fazer para melhorar sua credibilidade?
Por que essas coisas nunca foram feitas?

INSTITUTO RECRIAR SOLUÇÕES HUMANAS