Os três passos da estratégia empresarial no pós-pandemia

O ano de 2020 tem desafiado a todos de inúmeras formas, e no mundo dos negócios isso não é diferente. Com o impacto da pandemia da Covid-19 e o cenário de incertezas, a clareza se tornou um recurso precioso que muitos buscam e poucos tem.

As previsões aparecem diariamente e especialistas ditam como será o “novo normal”. Mas o fato é que ainda estamos nos estágios iniciais de compreensão de todas as ramificações da pandemia e especulações causam mais ansiedade do que esclarecimentos. A única certeza que parece se apresentar é a de que o planejamento de janeiro já não servia pra março ou para julho, e continua não servindo para o último trimestre.

Para os líderes, não faltam informações, análises, relatórios e reuniões diárias. Mas tudo isso deixou aos executivos pouco tempo para recuar e consolidar. Fosse pelos picos de demanda e choques de fornecimento ou mudanças de comportamento dos clientes, concorrentes e mercados, tudo mudou drasticamente e as premissas básicas de estratégia não fazem mais sentido. Se antes “tínhamos” três anos para construir um canal digital, hoje ele pode ter sido a solução para o comércio sobreviver e precisou entrar no ar em 20 dias.

Adotar uma abordagem de esperar para ver é uma resposta tentadora. No entanto, também sabemos que a hora de agir é agora, tanto para travar as mudanças já feitas quanto para acelerar sua recuperação. Sabemos que a história é inequívoca ao mostrar que vencedores e perdedores se mostram nos momentos de turbulência.

Por isso, é preciso reformular a estratégia, tanto para refletir o que é conhecível hoje quanto para se preparar para um futuro definido pela incerteza. Isso exigirá que as empresas melhorem seu jogo em três aspectos vitais: adaptabilidade, previsibilidade e resiliência.

Na estratégia de planejamento, a maioria das empresas enfatiza a previsão em detrimento da adaptabilidade e resiliência. Mas a crise atual nos lembra que o equilíbrio é essencial - uma previsão melhor nunca será suficiente por si só.

As organizações precisam ser significativamente mais resilientes contra um conjunto mais amplo de choques e muito mais adaptáveis a circunstâncias que mudam rapidamente. Se você pudesse ser perfeito em qualquer um dos três - adaptabilidade, previsão ou resiliência - os outros dois seriam desnecessários. Mas isso não é possível.

O que é alcançável e, em última análise, uma fonte poderosa de competitividade, é reequilibrar o investimento nesses atributos para que funcionem juntos de forma holística. Melhor previsão, por exemplo, é em si uma forma de resiliência, e uma forte resiliência compra tempo para se adaptar.

As empresas que são boas em todos os três se preparam para a mudança com maior precisão, absorvem os choques com mais eficácia e se movem com agilidade para detectar e aproveitar as oportunidades. Eles também nunca param de trabalhar para melhorar. Conforme CEOs e seus conselhos se inclinam para o desafio de reequipar, eles precisarão focar a discussão em como melhorar essas características-chave de negócios e como equilibrar o investimento entre elas.

Adaptabilidade

Uma organização verdadeiramente adaptável pode suprir muitas deficiências quando se trata de previsão e resiliência. A capacidade de detectar sinais de mudança e responder a eles rapidamente permite que as melhores empresas permanecem relevantes ano após ano, aconteça o que acontecer. Durante a pandemia, vimos que as organizações sob coação podem reagir de forma mais rápida e decisiva do que jamais imaginamos ser possível. Os CEOs podem capitalizar isso de várias maneiras.

Os comportamentos críticos para a adaptabilidade incluem experimentação ascendente; resolução de problemas com pequenas equipes ágeis; esquecer as regras e ferramentas que atrasam as coisas; e dedicar tempo de liderança ao aprendizado e ação. Não por coincidência, eles também foram essenciais para sobreviver aos choques de demanda da Covid-19.

Executivos adoram contar que suas organizações tenham feito em semanas coisas que costumavam levar meses ou em anos. Há mais ação e menos planejamento, mais disposição para matar vacas sagradas - velhas práticas, hábitos e rituais que fizeram sentido apenas no passado - e menos tolerância para deliberações sem fim.

Mas os atos heróicos também são exaustivos e, à medida que a crise se prolonga, será tentador voltar à velha zona de conforto. Os CEOs podem evitar isso comprometendo-se explicitamente em seguir em frente, não para trás, e em alinhar a equipe em torno de novos comportamentos a serem preservados e dos antigos a repudiar. Agora é a hora de travar o aprendizado, perguntar o que funcionou e o que não funcionou e se concentrar em maneiras de manter a velocidade e a determinação que a crise inspirou.

Comprometa-se a fazer o ágil da maneira certa

Durante esse período, as empresas aprenderam técnicas ágeis dinamicamente. No calor do momento, eles identificaram seus problemas mais urgentes e implantaram equipes multifuncionais para atacá-los em grupo. Usaram prototipagem e ciclos rápidos de feedback para encontrar soluções para desafios que eles nunca imaginaram. A oportunidade agora é desenvolver uma organização ágil que sobreviva à pandemia, e isso significa incorporar essas técnicas e comportamentos de forma sistemática.

A crise estimulou inovações esporádicas. Agora é a hora de se comprometer com equipes ágeis adicionais encarregadas de gerar inovação em um ritmo mais rápido. Em vez de atacar os problemas conforme eles surgem, espalhe os princípios do Agile por toda a organização, equipe por equipe, passo a passo.

Predição

É fácil presumir que o efeito da pandemia Covid-19 se resumirá à aceleração das tendências existentes, como a promoção de novos níveis de adoção do comércio eletrônico ou a aceleração do uso onipresente da videoconferência. Essa aceleração é muito real e terá um grande impacto, mas seria uma armadilha acreditar que a interrupção parará por aí.

As empresas que são boas em previsões nunca presumem que o que estão fazendo hoje funcionará no futuro. Eles sabem que a mudança incremental os levará apenas até certo ponto. Ironicamente, as equipes de liderança que são ótimas em previsões também presumem que não sabem realmente o que o futuro trará. Em vez disso, eles abraçam o planejamento de cenário como uma parte fundamental da estratégia, definem e rastreiam os sinais que melhor sinalizam a mudança e desenvolvem manuais relevantes que podem ser desbloqueados conforme o futuro começa a se revelar. Trata-se tanto de ataque quanto de defesa. Antecipar a mudança na direção do seu setor usando seis lentes pode ajudar a descobrir as maiores incertezas e os pontos de inflexão mais consequentes.

É igualmente importante, no entanto, adaptar a consulta para "o que isso significa para minha empresa?" As equipes de liderança podem se concentrar nas melhores opções estratégicas para esta nova era, quebrando os insights do setor em um conjunto de etapas pragmáticas para manter a empresa em movimento.

Resiliência

Se a crise da Covid-19 demonstrou alguma coisa, é que nosso intenso foco em custo e eficiência nas últimas décadas nos cegou para diversos riscos. Não tínhamos planos e equipamentos para proteger nossas pessoas. Vimos partes importantes de nossas operações globais paralisadas durante a noite. Os balanços patrimoniais foram sobrecarregados e muitas empresas estão agora falidas.

Um resultado importante de uma previsão forte é ajudar a determinar como devemos redesenhar nosso negócio para ser mais resiliente. As empresas mais fortes estão tomando decisões estratégicas hoje que criarão resiliência com o tempo. Isso requer atenção a cinco aspectos-chave do negócio.

1. Estratégia e relevância do cliente: absorver e se recuperar de choques é muito mais fácil se você estiver bem posicionado em primeiro lugar. As perguntas básicas se aplicam: você é um líder em cada uma de suas empresas e elas têm fortes perspectivas de crescimento? Você está em uma posição de controle dentro de sua cadeia de valor do setor? Você é melhor em conquistar a fidelidade do cliente do que seus concorrentes?
2. Operações e cadeia de suprimentos: o gerenciamento da cadeia de suprimentos tem tudo a ver com a simplificação, mas a pandemia expôs o risco de concentrar o fornecimento em uma ou duas grandes fontes e limitar a capacidade. O custo da resiliência é um conjunto distribuído de fornecedores e operações, bem como investimento em tecnologia que pode dar a você um alto grau de transparência após o nível 1, todo o caminho de volta aos níveis 2, 3 e 4. A redundância muitas vezes parece dispensável - até que não é.
3. Balanço e estrutura de custos: um balanço forte e flexível e uma gestão de capital de giro hábil são fundamentais para a resiliência. E embora tenhamos visto o perigo de negociar eficiência em troca de risco, manter uma posição como o concorrente de menor custo oferece flexibilidade para absorver choques de demanda, especialmente em ciclos de baixa.
4. Governo e ambiente regulatório: tanto os governos quanto os consumidores estão intensamente focados em questões como saúde pública, externalidades ambientais prejudiciais, privacidade e impacto social. A resiliência requer estar do lado certo das mudanças nessas áreas, antecipando seu impacto e levando em consideração as mesmas ao desenvolver a estratégia.
5. Talento e organização: a experiência é uma parte importante da resiliência. Ajuda ter uma equipe de liderança testada em crises, mas também é importante reconhecer que uma organização rígida e isolada com baixo envolvimento dos funcionários é vulnerável. Construir agilidade, adaptabilidade e forte crença na missão mais nobre da empresa exige cada vez mais o desenvolvimento de um novo acordo para talentos. Esses atributos costumam ser deixados de lado à medida que as empresas se expandem e se tornam mais complexas.

Também é necessária uma liderança forte para definir um novo curso. CEOs e conselhos precisam reservar tempo para fazer um balanço de como o mundo está mudando e preparar suas empresas para agir. Dadas todas as informações que chegam a eles diariamente, há um risco real de que cada membro da equipe de liderança esteja pensando de forma diferente sobre como responder a um futuro altamente incerto. Superar essa dissonância é fundamental para avançar como uma unidade. As equipes precisam dar um passo atrás agora para avaliar quais tendências se aceleraram, quais novos comportamentos estão surgindo e como as suposições estruturais mudaram.

É necessário uma nova agenda de ação e não se prender ao consenso. É preciso alinhamento nas perguntas, não nas respostas. Algumas coisas serão muito claras e apontarão para uma ação clara; outras precisarão ser exploradas. O trabalho é identificar e priorizar as questões mais importantes e se comprometer a buscar respostas agressivamente.

O que está claro é o novo imperativo estratégico: em um momento turbulento e desorientador, é essencial construir força encontrando o equilíbrio apropriado de adaptabilidade, previsão e resiliência.

Stefano Bridelli é chairman da Bain & Company na América do Sul

Este artigo foi originalmente publicado na Exame.