Dunja-Maria Bischof’s Post

Eine texanische Familie sitzt auf der Terrasse: Ein älteres Ehepaar, ihre Tochter und deren Mann. Sagt der Vater: „Lasst uns doch nach Abilene zum Abendessen fahren.“ Die Tochter sagt: „Gute Idee.“ Ihr Mann hat Bedenken wegen der langen Fahrt. Abilene liegt 85 Kilometer weit weg, es ist heiß draußen. Aber er sagt: „Klingt gut. Ich hoffe, deine Mutter will auch mit.“ Die Mutter sagt: „Natürlich. ­­­­Ich war schon lange nicht mehr in Abilene.“ Die Fahrt ist heiß und lang. Das Essen im Restaurant m­­­ies. Vier Stunden später kommt die Familie völlig erschöpft wieder zuhause an. Der Vater sagt: „War ein toller Ausflug, oder?“ Doch bei der Mutter bröckelt die Fassade. „Ich wäre eigentlich lieber zuhause geblieben, aber ihr wart alle so begeistert.“ Der Schwiegersohn sagt, er hätte im Grunde auch nicht mit gewollt. Die Tochter sagt: „Ich fand es eigentlich verrückt, bei der Hitze nach draußen zu gehen.“ Der Vater sagt: „Ich hatte den Eindruck, ihr langweilt euch auf der Terrasse. Nur deswegen habe ich die Fahrt nach Abilene überhaupt vorgeschlagen.“ Die Geschichte stammt vom amerikanischen Management-Professor Jerry B. Harvey und ist als Abilene-Paradoxon bekannt. Sie klingt verrückt, aber das, was in dieser Familie passiert ist, geschieht auch in vielen Unternehmen - und am Ende trifft man Entscheidungen die niemand will. Die Amerikaner sprechen von Groupthink, dem Phänomen, dass eine Gruppe schlechtere Entscheidungen trifft als Einzelpersonen. Und diese Gefahr steigt, wenn Gruppen besonders homogen und harmonisch sind. Was hilft? - Flache Hierarchien, jeder soll sich angstfrei trauen können, seine Meinung zu sagen. - Eine kluge Meetingkultur: Schlechte Gruppenentscheidungen werden oft getroffen, wenn Meetings ewig dauern und alle Hunger haben/müde sind/ nach Hause wollen. - Methoden: Es kann zum Beispiel ein "Advocatus Diaboli" bestimmt werden, das ist jemand, der absichtlich eine Minderheitsposition vertritt und so die vermeintliche Harmonie aufbricht. - Darüber sprechen: Ist sich eine Gruppe darüber bewusst, dass Phänomene wie das Abilene-Paradoxon existieren, kann sie leichter gegensteuern. Kennt Ihr das Phänomen? Was tut Ihr dagegen?

Die Tür ging auf und meine Führungskraft trat heraus. Die Haare streng nach hinten gebunden, die Brille zeugte von Intelligenz. Sie bat mich mit einem Lächeln in den Raum hinein. In ihrer Hand hielt sie ein Klemmbrett mit einer Liste an Fragen. Während ich an ihr vorbeihuschte, um in den Raum einzutreten, blickte ich für eine Sekunde auf ihr Klemmbrett. Eine dicke Staubschicht war darauf zu sehen. Ich trat in den spärlich möblierten Raum hinein. In der Mitte des Zimmers stand ein Tisch - und zwei Stühle. Eine Deckenlampe hing tief herunter. Während ich auf einem der Stühle Platz nahm, merkte ich, wie mein Herz raste. Mein Mund war staubtrocken, während meine Handinnenflächen feuchnass waren. Ich kaschierte meine Nervosität mit einem Lächeln. Sie lächelte zurück und sagte die Worte, die ich so sehr hasste: "Beriwan, lass uns das Feedback-Gespräch beginnen." Damals machte mir Reibung Angst. Deswegen spielte ich mit. Heute würde ich ihr sagen, dass ich Feedback-Gespräch ziemlich blöd finde. Und nicht nur das: ich würde mich mit ihr hinsetzen und überlegen, wie wir im Team eine gesunde Reibung etablieren können. Damit wir miteinander wachsen können. Damit wir wirklich vorankommen. In der heutigen Podcast-Folge geht es um diese Themen: – Warum Feedback-Gespräche überholt sind und welche Alternative sinnvoller ist. – Warum gesunde Reibung der Hidden Champion für Innovation ist. – Warum gesunde Reibung wichtig für deine Resilienz ist. – Wie gesunde Reibung im Unternehmen gefördert werden kann. Hier geht es zur Folge: https://lnkd.in/dX5bEs43

Eine texanische Familie sitzt auf der Terrasse: Ein älteres Ehepaar, ihre Tochter und deren Mann. Sagt der Vater: „Lasst uns doch nach Abilene zum Abendessen fahren.“ Die Tochter sagt: „Gute Idee.“ Ihr Mann hat Bedenken wegen der langen Fahrt. Abilene liegt 85 Kilometer weit weg, es ist heiß draußen. Aber er sagt: „Klingt gut. Ich hoffe, deine Mutter will auch mit.“ Die Mutter sagt: „Natürlich. ­­­­Ich war schon lange nicht mehr in Abilene.“ Die Fahrt ist heiß und lang. Das Essen im Restaurant m­­­ies. Vier Stunden später kommt die Familie völlig erschöpft wieder zuhause an. Der Vater sagt: „War ein toller Ausflug, oder?“ Doch bei der Mutter bröckelt die Fassade. „Ich wäre eigentlich lieber zuhause geblieben, aber ihr wart alle so begeistert.“ Der Schwiegersohn sagt, er hätte im Grunde auch nicht mit gewollt. Die Tochter sagt: „Ich fand es eigentlich verrückt, bei der Hitze nach draußen zu gehen.“ Der Vater sagt: „Ich hatte den Eindruck, ihr langweilt euch auf der Terrasse. Nur deswegen habe ich die Fahrt nach Abilene überhaupt vorgeschlagen.“ Die Geschichte stammt vom amerikanischen Management-Professor Jerry B. Harvey und ist als Abilene-Paradoxon bekannt. Sie klingt verrückt, aber das, was in dieser Familie passiert ist, geschieht auch in vielen Unternehmen - und am Ende trifft man Entscheidungen die niemand will. Die Amerikaner sprechen von Groupthink, dem Phänomen, dass eine Gruppe schlechtere Entscheidungen trifft als Einzelpersonen. Und diese Gefahr steigt, wenn Gruppen besonders homogen und harmonisch sind. Was hilft? - Flache Hierarchien, jeder soll sich angstfrei trauen können, seine Meinung zu sagen. - Eine kluge Meetingkultur: Schlechte Gruppenentscheidungen werden oft getroffen, wenn Meetings ewig dauern und alle Hunger haben/müde sind/ nach Hause wollen. - Methoden: Es kann zum Beispiel ein "Advocatus Diaboli" bestimmt werden, das ist jemand, der absichtlich eine Minderheitsposition vertritt und so die vermeintliche Harmonie aufbricht. - Darüber sprechen: Ist sich eine Gruppe darüber bewusst, dass Phänomene wie das Abilene-Paradoxon existieren, kann sie leichter gegensteuern. Kennt Ihr das Phänomen? Was tut Ihr dagegen?

Wer bei twentyrising anfängt, wird sofort nach Hause geschickt. Wir begrüßen neue Mitarbeiter:innen herzlichst und feiern sie – und dann schicken wir sie wieder heim. Oder in den Park oder ins Café. Für volle zwei Tage. Die Überraschung darüber ist immer erstmal groß, aber wir meinen es ernst. In den freien Tagen sollen die Neuen lesen; alles über unseren Weg zu herausragenden Ideen, ihren Weg bei uns, alles, was es über unsere Kunden gibt und unseren Umgang miteinander. Unser Buch „Ways of Rising“ erklärt zum Beispiel unsere Meetings, Jahresgespräche und Gehaltsgespräche, was unsere Ideen ausmacht und warum wir oft „leicht überfordert“ sein wollen. Und dann gibt es alle (ja, alle) Präsentationen, die wir für den jeweiligen Kunden gehalten haben. So aufbereitet, dass leicht zu verstehen ist, was wichtig ist. Gepaart mit allen weiteren Hintergründen, die wichtig sind. So ein Paket zusammenzustellen dauert mindestens einen Tag. Es zu lesen dauert zwei. Aber das ist es wert. Und wer so anfängt, will erstmal nicht mehr nach Hause gehen."

Wie sieht echte Verbindung am Arbeitsplatz für euch aus? "Hand auf's Herz" ist kein gewöhnlicher Workshop – Wir sind ein Erlebnis, das Verbindung schafft und Kulturwandel fördert. Bei uns geht es darum, die Fähigkeit zu fördern, auf echte Begegnungen zu setzen und die Unternehmenskultur von innen heraus zu stärken. Wir laden zu einem Dialog ein, wo tiefgründige Fragen und ehrliche Selbstreflexion den Weg öffnen für eine offenes und authentisches Arbeitsklima. Seid ihr bereit, mit uns die Unternehmenskultur zu revolutionieren? Was würde euer Team auf die nächste Ebene bringen? Erlebt die Kraft echter Verbindung – das Video in den Kommentaren gibt einen ersten Einblick! Euer "Hand auf's Herz"-Team #handaufsherz #unternehmenskultur #transformation

*Anwesenheit, weil man ein Vorbild sein soll.* Für wen und für was? Ich war diese Woche mehrfach in skurrilen Situationen. In einem Gespräch wurde mir erläutert, dass man von Führungskräften eine hohe Anwesenheit erwarte, weil sie ja eine Vorbildfunktion hätten. Das Beispiel warum das auch in Monaten notwendig sei, in denen wiederkehrende Aufgaben von eigenständigen Personen verrichtet werden sollen, löste in mir große Störgefühle aus. Ich bin doch als Führungskraft keine Mutter, die im Nebenzimmer sitzen muss, damit Kinder ihre Hausaufgaben erledigen. Ich war diese Woche in Bern. Vor Ort in den Gebäuden der BFH. Kollegen haben mich gesucht, aber nicht gefunden. Ich war dauerhaft in Gesprächen und Meetings. Nicht erreichbar. Wir haben dann telefoniert. So wie auch in den Zeiten, in denen ich nicht vor Ort bin. Obwohl wir da waren. Vor Ort. Dem von der Organisation definierten Ort. Menschen sind aus meiner Perspektive unterschiedlich. Viele sind jedoch auch nicht erreichbar, wenn sie vor Ort sind, weil sie in Meetings sitzen, sich abschotten müssen, um arbeiten zu können. Wohingegen ich in Kontakt mit ihnen treten kann, wenn sie es nicht sind. Nicht am, von der Organisation definierten, Ort. Virtuell. Weil wir das wollen und brauchen: Kontakt. Resonanz. Collaboration. Ich komme zu dem Schluss: 💡Vorbild und insbesondere eine gute Führungskraft ist man, wenn man erreichbar ist. In Resonanz tritt. Wirklich in Kontakt. 💡Und das, das ist ortsunabhängig. 💡Das ist abhängig von kommunikativen Skills. #sonntagsfrage #foodforthought #leadership #office #anwesenheit

Wir freuen uns zu verkünden, dass a&o Hostels nun ein offizieller Partner von Likeminded ist! 🎉 Zu sehen, dass Unternehmen wie a&o hostels die mentale Gesundheit ihrer Mitarbeitenden priorisiert und unterstützt, macht uns unfassbar stolz. Das zeigt deutlich, dass wir gemeinsam große Schritte in Richtung Entstigmatisierung gehen. "In der Hotellerie erlebt man wirklich viel. Manche können das gut ab, andere nehmen viele Themen mit nach Hause – das wollen wir natürlich versuchen zu verhindern. Mit Likeminded haben wir ein Tool, das unserem Team hilft mit ihren Themen und Herausforderungen nicht nur kurz-, sondern langfristig umzugehen. Aber auch außerhalb der Arbeitswelt ist Likeminded aus unserer Sicht eine tolle Plattform, denn schlussendlich hat jeder sein Päckchen zu tragen, ob das nun arbeitsbezogen ist oder nicht." - Magdalena Knežević, HR Generalist bei a&o hostels Danke euch, a&o hostels, dass ihr mentale Gesundheit priorisiert und mit uns zusammen einen Unterschied macht! 💚

Fehler sind im Arbeitsalltag unvermeidlich, und sie zu erkennen ist wichtig, um aus ihnen zu lernen und Prozesse zu verbessern. Doch obwohl Fehler anderer Mitarbeitender oder Vorgesetzter offensichtlich sind, sprechen viele diese ungern an. Warum fällt es oft so schwer, Fehler bei Kollegen oder Vorgesetzten zu thematisieren? Eine der Hauptursachen, warum Menschen Fehler anderer nicht ansprechen, ist die Angst vor negativen Reaktionen. Besonders in hierarchischen Strukturen fällt es schwer, Vorgesetzte auf Fehler aufmerksam zu machen. Mitarbeitende befürchten, als unangenehm oder überkritisch wahrgenommen zu werden, was ihre Beziehung zu den Kollegen oder Chefs belasten könnte. Dies führt häufig dazu, dass Fehler ignoriert oder heruntergespielt werden, anstatt sie offen anzusprechen. Der soziale Druck innerhalb von Teams kann ebenfalls ein Hindernis sein, Fehler anzusprechen. Oft wollen Mitarbeitende die Harmonie im Team nicht stören oder riskieren, als „Nestbeschmutzer“ angesehen zu werden. Besonders in Unternehmen mit einer starken Gruppenidentität oder Teammentalität besteht die Gefahr des Gruppendenkens: Man schweigt über Fehler, um den Teamfrieden zu bewahren, selbst wenn dies langfristig negative Folgen für das Unternehmen hat. In der Luftfahrtindustrie gibt es das Prinzip des **Crew Resource Management (CRM)**, das Piloten dazu ermutigt, unabhängig von Rang und Hierarchie auf Fehler aufmerksam zu machen. Dennoch hat die Analyse mehrerer Flugzeugabstürze gezeigt, dass Co-Piloten oft nicht den Mut hatten, offensichtliche Fehler der Kapitäne anzusprechen – mit katastrophalen Folgen. Diese Tragödien verdeutlichen, dass die Angst vor dem Ansprechen von Fehlern nicht nur in der Luftfahrt, sondern in vielen Branchen existiert. In weniger lebensbedrohlichen Kontexten, wie etwa in der IT-Branche, gibt es ähnliche Herausforderungen. In einem bekannten Fall des Technologieunternehmens **Nokia** zögerten Mitarbeitende, die Schwächen ihres Betriebssystems Symbian anzusprechen, weil sie befürchteten, die Führung würde die Kritik nicht akzeptieren. Das Ergebnis war ein massiver Innovationsverlust, der schließlich zur Ablösung durch Konkurrenten wie Apple und Google führte. Wenn Fehler nicht angesprochen werden, hat dies schwerwiegende Konsequenzen. Kleine Probleme können sich zu großen Herausforderungen entwickeln, die das gesamte Unternehmen betreffen. Das Schweigen führt oft zu einem Teufelskreis: Werden Fehler nicht angesprochen, verschlimmern sich die Probleme, und die Hemmschwelle, sie später zu thematisieren, wird noch größer. Unternehmen, die es schaffen, eine offene Kultur zu fördern, in der Kritik und Feedback willkommen sind, profitieren langfristig von höherer Effizienz, Innovationskraft und einer besseren Zusammenarbeit. Es liegt in der Verantwortung der Führung, diesen Raum zu schaffen und das Ansprechen von Fehlern als Schlüssel zum Erfolg zu erkennen. #Fehler #KVP #Kultur #Entwicklung

Eine kürzlich veröffentlichte Studie bei der 31.000 Führungskräfte aus 31 Ländern befragt wurden, kommt zu dem Ergebnis, dass 66% aller Befragten, nicht zu den wirklich wichtigen Dingen in ihrem Unternehmen kommen. Es gibt so viele Initiativen, Meetings, und Firefightings wie nie zuvor. Die meisten Geschäftsleitungen wissen gar nicht mehr wie viele Projekte aktuell in ihrer Organisation laufen und ständig prasselt wieder etwas wahnsinnig Wichtiges und Dringliches auf uns ein. Wenn all diese Anforderungen zumindest nur von einer Person oder einer Seite kommen würden, dann könnten wir gemeinsam priorisieren und Lösungen finden. Leider kommen sie aber von verschiedenen Personen aus verschiedenen Abteilungen mit oft widersprüchlichen Inhalten. So bleiben wir am Ende mit einem Entscheidungsdilemma zurück und sagen viel zu oft einfach Ja um erst mal Ruhe zu haben und als gute/r Mitarbeitende/r gesehen zu werden. Nach kurzer Zeit holt uns das schnelle Ja aber wieder ein und plötzlich fühlen wir uns schlecht oder überfordert und werden immer unzufriedener mit unseren Entscheidungen. Ganz zu schweigen von den gesundheitlichen Problemen, die aus solchen Dilemmata erwachsen können: Wir müssen darum dringend lernen NEIN zu sagen. Normalisieren Nein zu sagen ist der erste Schritt um zielgerichtete Produktivität zu ermöglichen. Aber warum fällt es uns so schwer Nein zu sagen: 1. Weil Ja sagen im ersten Moment immer einfacher ist. 2. Wer Nein sagt, kann gegenüber anderen die Ja sagen schlecht dastehen. 3. Nein sagen kann bedeuten eine Möglichkeit zu vergeben – „FOMO“ Fear of missing out. Das sind alles gute Gründe, anstatt uns aber von diesen Argumenten einnehmen zu lassen, sollten wir vermehrt auch die positiven Effekte des Nein Sagens in Betracht ziehen: 1. Wer JA sagt, sagt in Wahrheit auch gleichzeitig Nein zu einer anderen Sache die er/sie gerade macht! 2. Wer Nein sagt, wird wirksamer in den Dingen die er/sie macht.  3. Gut begründet Nein zu sagen, signalisiert den Anderen, dass man klare Prioritäten und Prinzipien hat. Man wirkt klarer, bestimmter und zielgerichteter. Ich bin überzeugt, wenn wir alle, mehr Nein sagen würden und dieses Nein auch akzeptiert und respektiert wird, wären unsere Unternehmen und Mitarbeitende nicht nur performanter, sondern auch gesünder und glücklicher. Wir könnten wieder liefern was wir versprechen. Delivery Times wären realistischer und Timelines würden endlich eingehalten. Wir müssten nicht ständig die Markteinführung unserer Autos, Handys und Züge um Jahre verschieben und vielleicht wären sogar der Flughafen in Berlin (BER) und Stuttgart 21 pünktlich fertig geworden. ;-) Wie sehr Ihr das? Herzlichst Euer  Wolfgang PS: Falls Ihr Inhalte wie diesen wertvoll findet, würde ich mich freuen, wenn ihr mir folgt. #firstthingsfirst #leadership #selfmanagement