Construyendo una Organización Basada en Habilidades y Centrada en las Personas

He leído cada vez más publicaciones que hablan de las skill-based organizations con propuestas a veces tan complejas como los modelos de competencias.

Se habla de cómo clasificar, cómo crear un lenguaje común, de cómo usar la tecnología para lidiar con la complejidad de los datos sobre habilidades (lo que me parece sensacional) pero aún veo una desconexión entre el potencial de las personas, cómo quieren contribuir y los desafíos estratégicos de la organización.

Al final, ¿quién aprende, manifiesta las habilidades en el día a día y propone soluciones combinando estas habilidades sino las personas que forman parte de la organización?

La transformación hacia una organización basada en habilidades no es meramente un cambio de procesos, sino un viaje de cambio cultural que coloca a las personas en el centro de la estrategia.

La investigación "Leadership Vision for 2025" de Gartner revela que, a pesar de la priorización del crecimiento por parte de los CEOs, existe una desconexión significativa: menos del 1% de ellos confían en sus CHROs para liderar el cambio, mientras que el 72% de los CHROs se sienten inseguros sobre la capacidad de sus equipos para gestionar la transformación.

Paralelamente, la escasez de talento cualificado y la rápida evolución de las habilidades necesarias (Gartner, 2024) intensifican la presión sobre RR. HH.

Ante este contexto, la construcción de una organización basada en habilidades emerge no como una opción, sino como una necesidad estratégica. Al centrarse en el desarrollo y la asignación eficaz de las habilidades dentro de la organización, RR. HH. puede abordar los desafíos de la transformación, creando una fuerza laboral más ágil, adaptable y alineada con las demandas del negocio.

Este artículo ofrece una hoja de ruta práctica para construir una organización basada en habilidades y centrada en las personas.

Parte 1: Diagnosticando el Escenario Actual – Comprendiendo los Desafíos

Antes de iniciar la transformación, es crucial entender el contexto actual de su organización y los desafíos específicos que enfrenta.

Desafíos de RR. HH.:

• Brecha de talento y habilidades: La escasez de talento con habilidades específicas, agravada por la rápida evolución tecnológica, impacta directamente la capacidad de las organizaciones para innovar y crecer. (Korn Ferry, "The $8.5 Trillion Talent Shortage") RR. HH. necesita ir más allá del reclutamiento tradicional y adoptar una mentalidad de desarrollo interno de talento, identificando y nutriendo el potencial existente.

• Falta de preparación del liderazgo para el cambio: El 73% de los líderes de RR. HH. informan que sus líderes y gerentes no están preparados para liderar el cambio hacia un modelo basado en habilidades (Gartner, 2024). Invertir en el desarrollo de líderes transformacionales, capaces de inspirar y empoderar a sus equipos, es crucial para el éxito de la transformación.

• Resistencia al cambio y falta de compromiso: El cambio hacia una organización basada en habilidades puede generar ansiedad y resistencia entre los colaboradores, especialmente si no hay claridad sobre los beneficios y las oportunidades de este nuevo enfoque. RR. HH. necesita desarrollar una estrategia de comunicación transparente y eficaz para involucrar a los colaboradores y promover la adhesión al cambio.

• Dificultad para medir el impacto: Demostrar el ROI de las iniciativas de transformación basadas en habilidades puede ser un desafío para RR. HH. Es crucial definir métricas claras y medibles para seguir el progreso y el impacto de la transformación en el desempeño del negocio.

Desafíos de la Organización Basada en Habilidades:

• No empezar por las habilidades, empezar por el trabajo:

Las organizaciones deben primero entender la naturaleza del trabajo, descomponiéndolo en tareas y analizándolas bajo criterios como la repetitividad, la colaboración y los aspectos cognitivos. Solo entonces, entendiendo qué es esencial, qué se puede automatizar y qué exige habilidades humanas específicas, es posible construir una taxonomía de habilidades relevante y eficaz.

Empezar por las habilidades sin esta base sólida es construir sobre la nada, arriesgando el desperdicio de recursos y la frustración.

• Crear una taxonomía de habilidades relevante y dinámica: Una taxonomía de habilidades eficaz debe estar alineada con la estrategia de negocio y actualizarse constantemente para reflejar los cambios en el mercado y las tecnologías. Evite la trampa de crear una taxonomía exhaustiva y estática, que rápidamente se volverá obsoleta.

• Mapear las habilidades con precisión y transparencia: Utilizar herramientas y procesos eficaces de evaluación de habilidades, garantizando la transparencia y la equidad del proceso, es fundamental para construir confianza y compromiso.

• Integrar la gestión de habilidades con los demás procesos de RR. HH.: La gestión de habilidades no debe ser un proceso aislado. Necesita estar integrada con el reclutamiento, el desarrollo, la remuneración, la sucesión y otras áreas de RR. HH. para crear una experiencia holística para el empleado.

• Fomentar una cultura de aprendizaje continuo: Una organización basada en habilidades solo funciona si hay un compromiso con el aprendizaje continuo. RR. HH. necesita crear una cultura que incentive a los colaboradores a buscar constantemente el desarrollo de nuevas habilidades y a adaptarse a los cambios en el mercado.

Quiero traer dos ejemplos de mapeo de habilidades del excelente artículo Skill-based Transformation: “Don't Start with Skills, Start with Work!” – Jaejin Lee

El gráfico de red no se basa simplemente en la frecuencia con la que se mencionan las habilidades dentro de la empresa. Cada nodo representa "el número de funciones compartidas en las que aparece la habilidad", lo que significa que un nodo mayor indica una habilidad que se encuentra en varias funciones. El gráfico también incorpora factores ponderados en base a condiciones internas, como si la habilidad es "obligatoria u opcional", "habilidades prioritarias según lo identificado mediante encuestas/entrevistas dentro de la empresa" y "la probabilidad de que la habilidad sea automatizada".

Gráfico de red mostrando clústeres de habilidades en función de su importancia en un modelo de empresa

El segundo caso demuestra cómo realizamos la reconstrucción de habilidades para la misma empresa en base al análisis de habilidades. ¿Podemos agrupar habilidades con atributos similares en categorías, independientemente de las funciones? Normalmente, agrupamos por función (Ventas, RR. HH., Marketing, etc.). ¿Pero qué pasaría si agrupáramos por habilidades? ¿Cómo podríamos categorizarlas? Los atributos similares se refieren a las condiciones de fondo de cada habilidad, como si es "obligatoria u opcional", "prioritaria según encuestas/entrevistas internas" o "la probabilidad de automatización".

Gráfico de red mostrando clústeres de habilidades en función de atributos similares, independientemente de las funciones

Conectando los Puntos: De la Visión Corporativa a la Perspectiva del Individuo:

Gartner enfatiza la importancia de "redefinir las expectativas de función" para crear un liderazgo eficaz en la era de la transformación. Sin embargo, para que esta redefinición sea genuina y genere impacto, necesitamos cambiar la lente de la visión corporativa a la perspectiva del individuo. Esto significa ir más allá de las preguntas tradicionales de RR. HH., como "¿Cómo podemos aumentar el compromiso?", y centrarse en las preguntas que realmente importan a los empleados: "¿Cuál es la próxima tarea o proyecto en el que necesito trabajar?", "¿Cómo puedo contribuir más al negocio?", "¿Qué habilidades necesito desarrollar para el futuro?".

Forrester defiende un enfoque “skills-first” (habilidades primero), que prioriza la identificación de las habilidades necesarias para el trabajo incluso antes de considerar los puestos. Al descomponer los empleos en tareas y reconstruir las funciones en base a las habilidades esenciales, las organizaciones pueden crear una estructura más ágil y adaptable. Sin embargo, es crucial que esta descomposición y reconstrucción se realicen con la participación activa de los empleados, garantizando que sus voces sean escuchadas y que sus talentos individuales sean valorados.

Parte 2: Conectando Potencial, Trabajo y Habilidades – El Papel del Job Crafting

LinkedIn señala la adaptabilidad como la habilidad más solicitada en el mercado actual. En un mundo donde el 23% de los empleos globales sufrirán transformaciones en los próximos cinco años (Foro Económico Mundial), la capacidad de adaptarse y aprender nuevas habilidades es crucial. Aquí es donde entra en escena el Job Crafting. Esta práctica, que anima a los individuos a rediseñar sus trabajos para alinear las tareas con sus puntos fuertes e intereses, ofrece un camino para desbloquear el potencial inexplorado dentro de la organización. Como destaca Laurie Santos, profesora de Yale y experta en bienestar, centrarse en prácticas como el Job Crafting es fundamental para maximizar la felicidad y el compromiso de los empleados. Ver más sobre job crafting en este artículo.

El Job Crafting es el puente que conecta el potencial individual con las necesidades de la organización basada en habilidades. Empodera a los colaboradores a moldear sus trabajos, alineando tareas, relaciones y percepciones con sus habilidades, intereses y aspiraciones.

Dimensiones del Job Crafting:

• Tareas (alineamiento con las habilidades): Permite que los colaboradores modifiquen o reordenen sus tareas para centrarse en actividades que les permitan aplicar y desarrollar las habilidades más relevantes para el negocio y para su propia carrera.

• Relaciones (construcción de redes y mentoría): Incentiva a los colaboradores a construir relaciones estratégicas con colegas, mentores y líderes que puedan apoyarlos en el desarrollo de habilidades y en la progresión de su carrera.

• Percepción (significado y propósito): Ayuda a los colaboradores a reencuadrar su percepción sobre el trabajo, encontrando más significado y propósito en sus actividades y conectándose con los objetivos de la organización.

Job Crafting en la Práctica: Implementar el Job Crafting requiere un esfuerzo conjunto de RR. HH., líderes y colaboradores. RR. HH. puede facilitar el proceso mediante:

• Talleres y capacitaciones: Capacitar a los colaboradores para que entiendan y apliquen los principios del Job Crafting.

• Herramientas y recursos: Proporcionar recursos que ayuden a los colaboradores a identificar sus puntos fuertes, intereses y oportunidades de desarrollo.

• Mentoría y coaching: Ofrecer apoyo individualizado para ayudar a los colaboradores a rediseñar sus trabajos.

• Comunicación transparente: Crear un ambiente abierto y transparente donde los colaboradores se sientan cómodos para proponer cambios en sus trabajos.

Ejemplo de etapas en un proceso de job crafting:

Parte 3: Adoptando la Perspectiva del Colaborador – Preguntas Clave

La tabla a continuación refuerza la importancia de un enfoque centrado en las personas, cambiando el foco de las preguntas corporativas a las individuales:

Tabla comparando preguntas enfocadas en la corporación con preguntas enfocadas en el empleado:

Construyendo una Organización Basada en Habilidades y Centrada en el Humano:

Para conectar el potencial individual con la estrategia de la organización basada en habilidades, es crucial adoptar un enfoque holístico que considere los siguientes aspectos:

• Cultura de aprendizaje continuo: Incentivar el desarrollo de nuevas habilidades y la adaptación a nuevas tecnologías a través de programas de capacitación, mentoría y oportunidades de Job Crafting.

• Liderazgo transformacional: Desarrollar líderes que inspiren y capaciten a sus equipos a abrazar el cambio y a asumir la responsabilidad de su propio desarrollo.

• Transparencia y comunicación: Crear un ambiente donde las habilidades sean valoradas y reconocidas, y donde los empleados tengan claridad sobre las necesidades de la organización y las oportunidades de crecimiento.

• Flexibilidad y autonomía: Permitir que los empleados personalicen sus trabajos y exploren nuevas oportunidades dentro de la organización, aumentando el compromiso y la retención.

• Tecnología como facilitadora: Utilizar plataformas de gestión de talento e IA para mapear habilidades, identificar brechas y conectar a los individuos con oportunidades de desarrollo y crecimiento.

El camino hacia una organización basada en habilidades no es un evento, sino un proceso continuo. Al adoptar un enfoque centrado en el humano, que valora el potencial individual y promueve una cultura de aprendizaje y adaptabilidad, las organizaciones pueden construir una fuerza laboral preparada para el futuro.