Impresiones duraderas: Offboarding y el impacto del final en el Employee Journey

Podemos afirmar con toda seguridad que una preocupación fundamental de prácticamente todas las empresas es garantizar que se cumplan todas las obligaciones legales cuando un trabajador se marcha, ya sea voluntaria o involuntariamente.

Carta de aviso, finiquito, pago de cotizaciones previsionales al día, etc. Toda organización debe contar con un checklist cuidadosamente diseñado para ayudar a proteger a la empresa de posibles litigios mediante el establecimiento de directrices y procesos sistemáticos para gestionar las salidas de los empleados.

Sin embargo, el cumplimiento legal es solo el principio. El compliance no significa que el proceso de salida, en este artículo mencionado como Offboarding, deba ser sólo una lista impersonal de tareas que se deben completar antes de facilitar la salida de quienes dejan la organización.

Cuando el offboarding se hace bien, es una oportunidad para identificar posibles debilidades organizacionales, mostrar la cultura de trabajo de una empresa y dejar la puerta abierta para que esa persona envíe nuevos talentos a la puerta de la organización mediante el boca a boca, o incluso, por qué no, hasta regrese.

"El proceso de offboarding y la experiencia de salida es la última oportunidad que una empresa tendrá para dejar una impresión positiva duradera. Es una oportunidad para separarse con una buena impresión y consolidar una relación duradera en el futuro." - Peoplepath Blog

Un programas de offboarding holístico, con foco en el Employee Experience y como parte del final en el Employee Journey, debe integrarse y alinearse con las políticas de RRHH y gestión del talento de la empresa. Esto implica establecer objetivos para que el programa de offboarding satisfaga las necesidades de talento de la empresa.

Que es el offboarding

En el ámbito de los Recursos Humanos, a diferencia del proceso de onboarding o incorporación del cual existe bastante sustento empírico, el offboarding no es en si mismo ni un proceso ni una etapa de otro proceso en la gestión de personas, es más bien una palabra importada del CX y cuyo enfoque reciente, particularmente referido al EX, a cobrado una relevancia creciente.

Y es que por lo general, tanto en la práctica como en la docencia o en la investigación, el offboarding no se conoce realmente con ese nombre.

Existe bastante material sobre la rotación, hay algo de evidencia y conversación sobre los servicios de Outplacement en el caso de un despido, hay bastantes propuestas sobre las mejores prácticas para las entrevistas de salida, pero no existe mucha discusión sobre el offboarding en su conjunto y todas sus implicancias, en general como etapa del EX más allá de los procesos, y en particular en la gestión del talento a medida que las personas abandonan la organización y los efectos de este suceso.

Así como el onboarding proporciona la primera impresión sobre la organización y prepara a las nuevas incorporaciones para el éxito en su función, por el contrario, el Offboarding da la última impresión sobre la organización y la prepara para el éxito durante la partida de quienes fueran sus trabajadores.

Lo cierto es que las organizaciones dedican una gran cantidad de tiempo y recursos al onboarding los nuevos empleados y a retenerlos, pero se destinan muy poco esfuerzo y recursos al offboarding.

La evidencia muestra que, con lo poco que se conoce de la etapa de salida de un trabajador, en general el offboarding tiende a ser impulsado por el proceso y no por las personas, donde los empleados que se van reciben instrucciones con pasos claramente definidos: devolver el equipo, entregar las credenciales, atar cabos sueltos con los miembros del equipo.

También, si es que hay tiempo, reciben una entrevista de salida superficial, y a veces un documento estándar de las prestaciones y recursos posteriores al empleo, pero eso es todo. A veces incluso se encuentran con gerentes impacientes, groseros o con poco tino; en casos extremos, incluso pueden ser tratados de manera poco honrosa al ser despedidos por sus antiguos jefes y/o colegas.

La falta de atención al proceso de salida es un error. la importancia de la experiencia de salida de los empleados, que el estudio de Gallup valida con su enfoque en la etapa de salida del ciclo de vida de los empleados. 

"Lo que sucede durante la etapa de offboarding es muy importante: los empleados que tienen una experiencia de salida positiva tienen 2,9 veces más probabilidades de recomendar su organización a otros que aquellos que tienen experiencias neutrales o negativas." - Gallup Workplace EX

Es hora de que las organizaciones piensen con más cuidado el diseño de su experiencia de offboarding. Los encargados del EX dentro de las empresas deben abordar el final del Employee journey no solo como una parte cada vez más necesaria de la gestión del talento, sino como una oportunidad de crear valor a largo plazo, al aprovechar el offboarding como una oportunidad para que las organizaciones presuman de una cultura positiva, fomenten la confianza en su organización y permitan que las personas se vayan con honor y dignidad.

La regla del Peak y final

La creación de un programa de offboarding humano y bien gestionado puede tener un impacto considerable en la impresión de la gente sobre el compromiso de una empresa con sus trabajadores más allá del Employee Journey. Bien lo saben aquellas personas que les ha tocado vivir alguna vez una desvinculación de una empresa.

¿Cómo recuerdan ese momento? ¿Qué detalles de aquella experiencia se quedaron grabados en la retina y cuales ya no recuerdan? ¿De qué se acuerdan de su tiempo de permanencia total en dicha experiencia laboral? ¿Se acuerdan de toda su estadía o sólo de los momentos más intensos, ya sean estos positivos o negativos?

La ciencia nos dice que recordamos las experiencias de nuestras vidas como una serie de instantáneas en lugar de un catálogo completo de eventos. Nuestras mentes filtran rápidamente los momentos que más se destacan en nuestros recuerdos para formar nuestra opinión sobre el pasado. Los puntos más emocionalmente intensos de una experiencia y el final de esa experiencia están muy ponderados en la forma en que recordamos un evento.

La regla del Peak-final es un sesgo cognitivo que afecta a la forma en que la gente recuerda eventos pasados. Los momentos positivos o negativos intensos (el "peak") y los momentos finales de una experiencia (el "final") están muy ponderados en nuestro cálculo mental.

La regla del Peak-final se basa en la investigación realizada por Daniel Kahneman y Barbara Frederickson, la cual nos enseña que nuestra memoria no funciona como una videocámara, almacenando cada pequeño instante de nuestra vida, sino que guarda lo justo y necesario para resumir una experiencia y formarse una opinión sobre ella. La investigación de Kahneman & Frederickson descubrió que ese “justo y necesario” suele aproximarse bastante al momento más intenso y el final de una experiencia.

Desde la perspectiva del Employee Experience, esto significa que, al final del Employee Journey lo más probable es que los empleados presten más atención a la forma en que las empresas gestionaron sus salidas más que a la forma en que les dieron la bienvenida cuando fueron nuevas contrataciones.

Dicho de otra forma, la buena percepción que tiene un empleado que se marcha sobre su empleador puede deshacerse instantáneamente si se gestiona mal el offboarding. Porque queramos o no, cuando la gente se vaya, hablará de la empresa y sobretodo de la forma en que fueron tratados, cómo se sintieron y lo que recordarán al salir.

Los  Hermanos Chip & Dan Heath en su libro "El Poder De Los Momentos: Por qué ciertas experiencias tienen un impacto extraordinario", desarrollan en profundidad esta y otras ideas, explorando en el por qué ciertas experiencias breves pueden sacudirnos y elevarnos y cambiarnos, y cómo podemos aprender a crear momentos tan extraordinarios en nuestra vida y trabajo.

Alumni y entrevistas de salida: offboarding en la práctica

Las empresas de consultoría de gestión llevan mucho tiempo liderando en la experiencia de offboarding, tratando a los empleados salientes de la misma manera que una universidad trata a sus alumnos que se gradúan: ayudándolos en la transición, preparando a los que parten para el éxito futuro y manteniéndose en contacto a través de un programa de exalumnos, o Alumni.

Los incentivos para las empresas de consultoría son demasiado obvios para ignorarlos: los antiguos consultores se convierten en futuros clientes. Lo cierto es que también es posible inferir que existen incentivos similares para las empresas de otros sectores, en las que los Alumni pueden convertirse en clientes, proveedores, empleados que regresan, mentores de trabajadores actuales y embajadores de la marca.

"Un tercio de los Alumni corporativos mantienen conexiones con empleadores anteriores como clientes, socios o proveedores, y el 15% de las nuevas contrataciones proceden de recontrataciones de Alumni y referencias." - PeoplePath Alumni Report 2019 

Este enfoque utilizado por las Big Four's demuestra claramente que, en la economía del conocimiento, el talento es el activo que impulsa el éxito de las organizaciones. Por lo tanto, las empresas deben aprender de ellos: por qué se quedan, por qué se van y cómo la organización necesita cambiar.

Es así como la partida de un empleado marca otro momento valioso para recopilar datos que se pueden utilizar para optimizar su experiencia de offboarding y la de los futuros empleados. La herramienta por excelencia para esta etapa lo constituye la entrevista de salida.

Una gran entrevista de salida (ya sea una conversación cara a cara, un cuestionario, una encuesta o una combinación de herramientas) puede catalizar las habilidades de escucha para el EX, revelar lo que funciona y lo que no funciona dentro de la organización, destacar los desafíos y las oportunidades ocultos y generar una inteligencia competitiva esencial.

Una buena entrevista de salida puede promover la participación y mejorar la retención al indicar a los empleados que sus puntos de vista son importantes. Y puede convertir a los empleados que se van en embajadores corporativos en los próximos años.

Lamentablemente, muy pocas organizaciones prestan atención a esta herramienta; sus programas no mejoran la retención ni producen información útil. Los autores creen que esto se debe a la mala calidad de los datos y a la falta de consenso sobre las mejores prácticas.

Un proceso estratégico de entrevistas de salida con elementos clave para que tenga éxito incluye:

• Hacer entrevistas a gerentes de segunda o tercera línea.
• Hacer que las entrevistas de offboarding sean obligatorias para al menos algunos empleados (excluyendo la rotación involuntaria).
• Dado que las entrevistas estructuradas permiten detectar tendencias, pero las no estructuradas permiten obtener información inesperada, considerar la posibilidad de combinar los dos enfoques en entrevistas semiestructuradas.

Impresiones duraderas: EX a largo plazo

Como es posible intuir de la experiencia de muchas personas que han abandonado una organización en algún momento de sus vidas, la relación de un empleado con su empresa es compleja; no termina solo porque la relación laboral está llegando a su fin.

Por lo tanto, el diseño del offboarding no debería ser un elemento esporádico; debería ser un componente bien planificado y diseñado con los criterios del EX y luego integrado a los planes de gestión del talento, utilizando datos e información de los propios empleados para impulsar las decisiones.

Así, en el entorno laboral actual en el que la gente se traslada con frecuencia de una empresa a otra, una offboarding reflexivo y consciente se ha convertido en una necesidad estratégica. Un buen programa de offboarding minimizará el costo de la rotación y creará valor a largo plazo tanto para la empresa como para las personas que se van.

La evidencia ha demostrado que las personas recuerdan las experiencias negativas de forma más vívida que las positivas. Los momentos de confusión y frustración también actúan como "peaks" en la regla del Peak-final: están cargados emocionalmente y tienen un efecto sustancial en la impresión que los empleados recordarán más tarde.

Esto pone en realce la importancia del offboarding. Depende de la organización y sus líderes ser intencionales respecto al EX, ya que la forma en que sus empleados perciben el cómo se les trata a las personas incluso cuando se van tiene un profundo impacto en la percepción global del Employee Journey y el Employee Value Proposition (EVP) en su conjunto.

Un buen diseño del offboarding no puede ser de talla única. No todos las personas que salen tendrán las mismas necesidades ni el mismo apetito por comprometerse al salir de la puerta. Diseñar un programa de offboarding en el EX holístico y con foco en las personas puede garantizar que las emociones intensas del final no dañen el EX en su conjunto.

Finalmente, podemos estar convencidos que invertir en los momentos que importan (MoT) al final del EX utilizando la regla del Peak y final es, en última instancia, lo que más importa a la hora de diseñar la experiencia de offboarding de los empleados que se van, y en particular sobre cómo se sienten las personas acerca de su experiencia de salida y su empresa en el largo plazo.