Las 4 cosas que RR.HH no te cuenta (y tiene el poder de cambiar)

Lo de ser líderes ,en realidad ,no es plato de gusto

¿Qué quiero decir con esta afirmación?

Que el liderazgo dentro de las empresas queda realmente cool en charlas, cursos y seminarios derivados, pero existen tan pocas ocasiones de crear líderes que sean capaces de ofrecer resultados reales como pocas son las personas a las que realmente les apetece asumir ese rol.

Cuando se pregunta a muchos trabajadores ( pongamos por ejemplo el staff de una empresa cualquiera de tamaño medio) si quieren ser líderes en sus respectivos medios laborales, la respuesta suele ser el estupor. El término líder tiene adherida una enorme connotación, hoy más cuestionada que nunca.

Actualmente, a poca gente le apetece convertirse en líder. Las élites, aunque envidiadas, están mal vistas.

Es decir, atrae el obtener riqueza, poder y mando, pero no es un cometido atractivo dedicarse a guiar y motivar al personal.

¿Y que tiene que ver en esto RR.HH? Mucho.

Porque su inacción en este sentido también tiene que ver con convertir el liderazgo dentro de una empresa en un "papelón" que casi nadie quiere asumir.

Al que lo hace, o lo intenta, suele tildársele , en cuestión de segundos, como esa "trepa" o ser ambicioso que realmente quiere ganar más, posicionarse mejor, pero jamás pasa por nuestra cabeza que lo haga realmente porque quiere motivar a los demás desde su nuevo puesto.

Todo lo más, poner nuevas normas y priorizar sus propias ocurrencias.

Lamentablemente, es así en un alto porcentaje.

Ya sea visto como una recompensa , o porque lleva años optando a esa posición, o porque tiene "ganado" a un comite de dirección rocoso y poco dado a cambios radicales, el hecho de que su ascenso forme parte de una visión estrátegica es el argumento que va a estar en la última fila de las suposiciones.

No todo es responsabilidad de RR.HH (máxime cuando , muchas veces, sólo es un órgano ejecutor sin poder de decisión) .

Pero sí está claro que la venta del liderazgo en los equipos NO está funcionando, a no ser que tomemos los ejemplos de las empresas de siempre que salen en la prensa salmón.

Si la labor de RR.H es crear una visión , es necesario que vendamos los liderazgos como esos mentores que quieren formular y transmitir la visión de su organización, que deseen inspirar y animar a cuotas de compromiso, no sólo empujar a crear más tornillos por hora.

Y esto significa un paradigma cultural lleno de valores significativos para los empleados y colaboradores.

Esto es, lo que para la dirección puede ser un mirlo blanco debe serlo también para el pensamiento colectivo de la plantilla.

Verás más adelante cuáles son las personas que pueden catalizar ese cambio.

Vayamos a la 2ª realidad (o creencia, luego tú decides )

La perdida de tiempo en formación "al uso"

¡Qué barbaridad! ¿Estoy diciendo que la formación NO SIRVE PARA NADA?

En los términos actuales, NO.

En muchísimos casos no hemos pasado de la mentalidad típica de la revolución industrial.

Me explico. En los orígenes de la sociedad industrial, el personal cualificado podía trabajar durante gran parte de su vida profesional, en muchas ocasiones toda, con los conocimientos adquiridos con anterioridad.

Actualmente, quizás la más deseable cualidad de los empleados sea su capacidad para adaptarse a las nuevas condiciones. La gente, cada vez más, tendrá que adaptar sus trabajos y carreras en varios momentos de su vida.

Pero la apuesta por la formación del cambio, de adaptación, de actitudes sigue sin ser asumida.

¿Cuál es la causa? Por poner una (y hay muchas más) , el reto de modificar actitudes no es fácil.

Para incidir en ellas se necesita una dedicación y una especialización que, muchas veces , no se tiene ya que ni se posee el tiempo necesario, ni nuestras empresas cuentan con las personas idóneas para llevarlo a cabo.

Total, que la formación se queda en intentos aislados de mejorar tal o cual competencia, de meter en un "molde" al trabajador, con la consiguiente desmotivación y aburrimiento del personal por tener que aguantar otro "peñazo" de formación.

¿Quién se responsabiliza dentro del estatus organizativo de la dirección y gestión de la formación?

Aunque haya un departamento de formación, desde mi experiencia, es el director de RR.HH el que debe liderar , y no por el hecho de tener un departamento ad-hoc, debe desentenderse.

Incluso vamos a abrir el abanico, si lo hay, que sea el Director o Directora de Formación la persona que lidere este reto.

La cuestión es que sea una posición engarzada en las decisiones más importantes, que tenga influencia real.

En ese contexto su papel sobre dicha formación cambia sustancialmente, pasando de ser programador y realizador de cursos a consultor interno, al auténtico baremador del éxito o fracaso de cualquier proyecto de cambio, y que además consiga la implicación de la dirección (no en decirle que sí, sino en participar)

El ejemplo de los altos cargos debe ser visible. En realidad cuando los altos directivos dicen que no tienen tiempo para ir a un programa formativo nos están diciendo: “¡Cómo voy a ir yo a un curso! ¿Qué van a pensar de mí? ¿Estás insinuando que no sé? Tengo que cuidar mi imagen”.

Pero la cuestión es que formarse, más bien poco. La mayoría en conferencias de gurús porque, por supuesto ,no pueden robar más de dos horas de sus apretadas agendas para un tema tan nimio.

  Y yo me pregunto ¿Cómo aprenden? ¿Por ciencia infusa? ¿Quien les insufla los conocimientos que necesitan?

Esto va más allá de RR.HH, pero por supuesto que pueden tener un papel relevante, conseguir que ellos mismos, a modo de las empresas americanas , se exijan unos mínimos de formación y actualización de conocimientos anuales en intensidad y calidad basándose en un análisis independiente, que no es una merma de su autoridad sino un refrendo de la misma,

La comunicación sigue siendo un oscuro baúl cerrado

La confianza es más importante que el poder o la autoridad, pero no siempre es fácil de crear.

Y eso implica que la comunicación desde la que se construye no esté a rebosar de ruido o suposiciones.

No se pueden esperar comportamientos de vinculación e integración con el proyecto empresarial, sin establecer en la empresa una política de información basada en la sinceridad y sin su aplicación, tantas veces como sea necesario.

En la mayoría de nuestras organizaciones la única información que circula es radio patio . Lo más divertido (siniestramente divertido ) es que conceder información a los empleados es visto como una obligación, no como una oportunidad.

La responsabilidad de esta situación no es sólo de la Dirección, sino de una negligencia que se distribuye desde la cúpula hasta los mandos intermedios.

De acuerdo que una política auténtica de comunicación presenta muchas fricciones, pero sigue siendo un instrumento esencial para incrementar las similitudes entre los valores y perspectivas de los distintos componentes de la organización.

¿Qué queremos decir? ¿Tenemos que contar ABSOLUTAMENTE TODO? La transparencia no es eso, porque hay muchas decisiones o micro-decisiones que, con franqueza, al personal no le importan lo más mínimo.

La cuestión es que pasemos de "declarar" información a COMPRENDER cómo esa información es asimilada.

Y para ello RR.HH debe convertirse en el mejor exponente de una comunicación destinada a generar iniciativa, no a un mero boletín, con una newsletter donde nos informan del último viaje del jefe o del cumpleaños de tal y cual.

Ese es el reto. Que las personas comprendan, no sólo asuman. Y no es fácil. Pero menos todavía sin tan siquiera se plantea este necesario reto.

La mayoría de los directivos siguen siendo poco ejemplarizantes

Os dejo unas palabras de Miguel Bolivar de hace unos años que me han parecido realmente certeras

"Si yo fuera un gurú del management y me dedicara profesionalmente a escribir sobre ello, creo que estaría bastante deprimido. Lo digo porque los libros de management los lee mucha gente pero poca de la que debería leerlos. Sí, es una pena pero ya sabemos que los directivos no leen. Bueno, o sí, pero entonces no se enteran, o no se atreven a hacer lo que tienen que hacer, que es casi peor"

El problema del liderazgo hoy (como ayer) es que parece algo con lo que eres ungido una vez estás en una posición de poder

Siguiendo las palabras de Bolivar, cuando eres manager, reconozcámoslo, tu objetivo es seguir siéndolo.

Ahora bien ¿Qué está pasando para que , cuando eres nombrado para una posición así , haya muchas personas que lleven con orgullo la IGNORANCIA CONDECORADA?

No se me ocurre otra forma de calificar a un profesional que siente que lo sabe todo, que no necesita aprender nada y que ya ha estudiado suficiente. Porque para eso ha llegado donde ha llegado.

Pero los grandes managers y directivos son generalmente aquéllos que se atreven a equivocarse.

Siguiendo al mismo autor, Los grandes son aquellos que no están enfocados en los tres grandes males de la innovación como son el cortoplacismo, el control paranoico de la micro-tarea y el último , y quizás más importante, confundir sus creencias con la realidad.

Claro que para estar dispuesto a equivocarte necesitas dominar tu ego. Y todo esto puede pasarte sin tener una posición directiva.

¿Y qué puede hacer RR.HH?

Muchas cosas, pero para no enrollarnos mas, apostemos por comenzar a seguir a los líderes que ya demuestran su capacidad de sinergia incluso antes de entrar en la empresa.

Si LinkedIn da la oportunidad de mostrar el talento que tienes y cómo ese talento va siendo evaluado con tu red, no es menos cierto que desde RR.HH se establece la oportunidad de llegar a captar ese mismo talento porque, hoy más nunca, está más visible que ayer.

Desde mi experiencia (que puede ser tan adecuada o no como la de cualquier otro), las personas más idóneas para desempeñar un nuevo modelo de dirección basado en crear experiencias productivas en los demás serán aquellas que ya han aprendido a hacerlo más allá de sus obligaciones contractuales.

Quizás personas no hayan con desempeñado con anterioridad el mismo trabajo, lo que les mantendrá motivados y hará que no busque una mejor posición en tres o cuatro años, tendrá las actitudes para el rol a desempeñar ,y la formación y desarrollo de destrezas se las facilitará la empresa. 

Personas que no asumen la lealtad como sumisión, sino esa lealtad que proviene de una empresa con personalidad abierta, sabiendo que el individuo piensa no sólo en satisfacer las necesidades elementales, sino también en realizarse.

Personas que hablan menos de cultura de empresa y más de guías, de mentores, de catalizadores de cambios y lo aplican a su día a día.

Personas que se saben en evolución con los demás y son conscientes de ello a diario.

No se trata de pedir que los departamentos, y aún menos las personas, sean el sumun de la perfección . Pero si todos tenemos derecho a equivocarnos, también tenemos la obligación de asumir las consecuencias de una política errática, más aún cuando somos conscientes de ello.

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