曾國棟《關鍵決勝力》：選才是主管CP值最高的工作，花三小時面試等於省了三年

文：曾國棟、李知昂

【選才是主管CP值最高的工作，設法讓應徵者選擇你！】

面試要談十小時以上，晉用後反而很少談話？

我們公司有一位幹部，我在面試他的時候，每次都談兩、三個鐘頭，談了四次，花了十個小時以上。可是他進來公司以後半年，我都很少找他談話。有一天他忽然來問我：「當初面試的時候您跟我談那麼多，我以為進公司以後，您一定會很囉嗦，常常問東問西。沒想到半年來您幾乎都沒有找我，為什麼呢？」

我回答說：「在面試的時候，我已經花了許多時間深入了解你，才會晉用。你也是因為聽了我的分析，認識我們公司，覺得進來這裡對你的生涯發展有幫助，才會選擇我們，不是嗎？」他自然同意我的看法，於是我繼續說：「但是面試之後，接下來你進入用人單位，就是該單位主管應該跟你對談，安排工作，進行日常的運作，那是用人單位主管的職權。除非發現特殊狀況，我不必也不宜插手太多。」

「既然我找對了人，放對了地方，就可以授權並信任用人單位，不必再花時間管你日常如何工作了，自然很少跟你再做長談。」

啟發與迷思

這個故事的啟發，第一是面試時，最高階主管要多花時間，確認應徵者的本質與能力。

晉用後就可以省很多事，這些時間花得很值得，CP值高。即使未來沒有跟屬下經常談話，他也能把工作做好。

第二，屬下進入用人單位之後，最高階主管也應該交由用人單位和他溝通，不宜事事插手。如果仍然由我跟他說明工作細節，一天到晚長談，就會造成體制的混亂，公司的管理無法層次分明。

選對人才，能幫你解決問題，花三小時面試等於省了三年

重視人才，選對人才，比忙於工作的事務更重要。因為選對人才，事務問題他能幫你解決。因此面試務必要用心進行。

面試的時候，如果發現應徵者本質不佳，最高階主管可以很快做出決定，不必浪費彼此的時間。

但如果遇到有潛力的人才，花三小時，甚至好幾次三小時深入了解他，是值得的。這段面試過程對公司的意義是，這個人才既然有潛力，未來很可能受到重用，成為公司的棟梁之材。花較長的時間了解他，可以確認是否選對了人，晉用後更能把他放對位置，讓他適才適所，發揮所長，後來就很輕鬆。據我估計，可望為自己省下三年時間，非常划算。

但若面試時馬馬虎虎，結果正好相反。也許用錯了人，本質不佳，導致公司受到損害。

也可能因為不夠了解對方，即使他是「對的人」，卻沒有放到正確位置，導致工作做不好，或是很快離職，主管們反而要耗費心力收尾，浪費更多時間。

要改變觀念，雙方都有選擇的權利

建議老闆改變觀念，不要認為自己是雇主，就比較偉大。其實雇主與應徵者雙方都有選擇的權利，雙方是對等的。雖說公司在面試應徵者，其實應徵者何嘗不是在選擇加入哪一間公司？

如果沒有正確的心態，雇主的態度就可能高高在上，例如面試時間一改再改，不願與應徵者協商配合，對於應徵者的需求覺得無所謂等等，均不利於爭取人才。

用誠意及願景感動應徵者

還有一個觀念，雇主要用誠意及願景感動應徵者。經常遇到一些案例，面試應徵者之後，過了兩個星期再跟他聯絡，他已經被其他公司聘請了。問他為什麼去另一家？往往是因為對方由董事長或總經理親自面試，陪他一起用餐等等。這些做法，都會讓應徵者感覺到，好像這家公司比較尊重他，較有誠意，便打動他投效，凡此種種，都是薪資與福利之外的影響因素。

此外，分享公司願景也是打動應徵者的一個方式。即使在他應徵的職務中，你提供的薪資條件不是最高，但公司的願景與使命讓他認同，也可能吸引他加入。

長時間深談，找出契合點

另外，花較長時間面試，能讓應徵者更認識公司的潛力，找出彼此的契合點，有助於爭取人才。

想找出契合點，一定要花較長的時間。如果面試就像「沾醬油」，公事公辦，主管換個名片、打聲招呼就離開，其他條件交給人資去談，就無法在員工到職之前，了解這個人能做哪些事，能力到達什麼程度。

但若主管願意花足夠的時間深談，無論這個人未來進入哪個部門，你都知道他的能力與特質。假使未來有些職位出缺，或有特殊任務需求，你就知道如何調兵遣將，對你是非常有利的。另一方面，若發現雙方「不契合」，也可以及早淘汰。

掌握漏斗式提問及舉例說明技巧，選對人才

要達到最佳面談效果，不是單純提問就可以辦到。而是掌握漏斗技巧，從「開放式的問題」開始，再從應徵者回答的內容中詢問各項細節。不要只問封閉式的問題，才能避免應徵者實問虛答，避重就輕，進而看出他的本質、能力，及對於某個職缺是否適任。

舉例來說，可問應徵者，他在過去公司做過最驕傲的一件事，當時他是如何做的？把握「情況、行動、結果」三段問法，逐步問清楚，要求對方舉例說明。問他是在什麼情況下，採取什麼樣的行動，得到什麼樣的成果，當時的情緒或感想如何？仔細聆聽應徵者是否有條理地描述細節，就知道他是否說出真正的經歷。若應徵者的經驗不足或膨風，此時就會露出馬腳。

主管也要留意聆聽弦外之音，或應徵者在回答時，不經意說出的經歷，與他的價值觀。

你經常可以從這些地方，發掘出應徵者的本質，或發現他與團隊的合作狀況等資訊。

不只談薪資，職涯發展等都是說服應徵者的好誘因

人人都關心自己的職業生涯發展，如：他的工作是否有成就感；你讓他負責的工作有無機會讓他獨當一面；假如做得好，有沒有升遷的機會等。

此外，公司是否提供一個良好的學習環境，讓應徵者成長？老闆或主管的領導能力如何？是否讓他覺得值得跟隨，可以從主管身上學到東西？這些條件都是說服應徵者的好誘因。

至於工作性質與薪資福利，只是誘因之一。雖然它們占的比重也不小，但往往對於相近的職務，薪資不會相差太大。如果只差五％、一 ○ ％以內，反而職涯發展、成就感、學習環境這些因素，可能成為應徵者決定應聘的關鍵因素。

因為起薪並非重點，也許短期內，他在我們公司的薪資會比別處稍差一點，但職涯發展的規劃有吸引力，讓他覺得若發揮所長，有機會三級跳，最後的薪資福利可能比外界好很多，CP值反而高，他就可能願意投效。

結論：看重面試，選對人才，積極留才

花時間選對人，深入了解他，放對位置，適才適所，雇主後來就很輕鬆。
雇主與應徵者雙方都有選擇的權利，地位是對等的。
長時間面試，能讓應徵者更認識公司，找出彼此的契合點，有助於爭取人才。
面試時掌握漏斗式提問技巧，提出開放式問題，要求對方舉例說明，再逐步追問，就能看出應徵者真正的本質與能力。
起薪並非重點，若職涯發展的規劃有吸引力，最後的薪資福利可能更好，CP值反而高。面試時應花時間跟應徵者詳加說明。

書籍介紹

本文摘錄自《關鍵決勝力：董事長給職場人的50個管理思維與工作眉角》，商周出版

作者：曾國棟、李知昂

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本書作者曾國棟先生在1980年與友人共同創立友尚，在2000年成為台灣第一家上市的電子零組件通路公司，2009年營收突破新台幣1000億元。友尚在2010年加入大聯大控股，大聯大控股成為全球第一的半導體零組件通路商，2021年的營收約新台幣7786億元。

曾先生亦曾參與經濟部中小企業處「創業A+行動計畫」、中小企業總會「二代大學」、全國創新創業總會、AAMA台北搖籃計劃等組織，擔任輔導新創與企業的導師，以自身40年職場經驗與智慧，提供建言。

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責任編輯：翁世航
核稿編輯：王祖鵬