文：林靜宜

團隊共創、產業共生

一個人能夠成功，不見得是自己有多強，而是需要天時、地利與人和。多年來，讓我能夠多次突破難關，是因為團隊。

經營之路上，我最驕傲的時刻，並不是晶華獲獎無數，而是我看到瀰漫不安的危機時刻，晶華卻充滿活力，全員動起來共同創新、轉型，SARS如此，新冠疫情更是如此。

我看到同仁們的韌性，像台北晶華酒店暨集團餐飲董事總經理吳偉正、晶泉丰旅與捷絲旅台灣區總經理的陳惠芳、集團南部區域副總裁暨台南晶英總經理李靖文、太魯閣晶英總經理趙嘉綺、集團行銷公關部副總經理張筠、重慶麗晶總經理楊雋翰等，都是集團一路培養出來的高階管理人才，這場不得不打的仗，大家都是拚盡全力，也打得漂亮。

集團更趁著疫情危機，培養新生代人才，有什麼比危機更適合的鍛鍊場域呢？像麗晶精品租賃協理游博同是三十世代，原是我的特助，對精品有興趣，轉任需要轉型的麗晶精品。麗晶精品因一八年信義計畫區百貨開幕的群聚效應受到極大影響，我認為要正視精品消費年輕化、多元化的國際趨勢，在疫情期間，麗晶精品團隊逆勢成長，創下年營收四十億元的歷史新高，更陸續引進國際一線精品與年輕化、生活休閒與餐飲的新品牌。

不過，我沒想到，疫情帶來的真正衝擊是二○二一年五月中旬，全台進入三級警戒。原以為，最糟情況就是回到疫情爆發時，營業額衰退五成，但當政府宣布餐廳禁止內用後，飯店與餐飲服務業形同進入「封城」狀態。以國際觀光飯店為例，營業額是衰退九成，薪資占這個行業的營收約三成，當營業額剩一成，連付薪資都不夠，這都還沒計算食材成本、其他管銷成本，我不認為在這樣狀況下，產業可以撐上三個月。

「三個月」這個數字不是憑空猜測。我研究過去一年半所有經歷過封城的國家，找出跟台灣醫療水準相近，如新加坡、韓國等，每一波封城約兩到三個月，預估從五月中起算的三個月，八月中應能轉好。在看不到盡頭的黑暗中，選擇先面對飯店幾近關門的現實，自我安慰台灣又不是第一個，不少國家都經歷過好幾波的封城，有那麼多現成教材經驗可供參考，我們哪有資格悲觀痛苦呢？

我又去研究另一個數字。國外的餐廳在實施封城後，從內用轉做外帶，平均六個月能夠恢復至正常水平。心裡有底之後，開始對焦，尋求還可以怎麼做？能夠關注什麼？可以瞄準什麼目標？

雖然推估出三個月與六個月的兩個關鍵時間點，但員工生計、公司現金流不能有任何閃失，我能做的是先準備過冬的糧草，三級警戒加速我賣掉達美樂的決定。

說起來，真的很幸運，二○二一年農曆年過後，全球有兩千七百多家門市的澳洲達美樂公司（DPE）透過台灣達美樂副董事長歐陽心諾詢問我出售台灣達美樂的意願。大家對歐陽心諾一定不陌生，他就是電視廣告上說「達美樂，打了沒」的那位代言人，當初晶華收購達美樂後，我請他擔任台灣達美樂副董事長。我以二○二○年台灣達美樂的淨利（六千八百萬元）乘以晶華股價的本益比（二十五倍），開價新台幣十七億元，本以為對方會考慮一陣子，沒想到一口答應。

六月十一日，晶華宣布以十七億元將台灣達美樂賣給澳洲達美樂，我認為這是三方共好的結局，台灣達美樂有了澳洲達美樂的強大後盾，澳洲達美樂如願拓展亞洲市場，而晶華的同仁與股東有了大筆現金流的保障。算一算，及時以十七億元賣掉達美樂，加上原有現金、銀行借貸額度，晶華可動用資金達三十多億元，足夠撐上兩、三年。

我反而比較擔心這波疫情對其他同業、餐飲服務業帶來的衝擊。即使晶華能守住，我很清楚，產業是共生的，國際觀光客進不來，有太多企業直接斷炊，員工生計受到影響。晶華雖有存糧，暫能安然，若不做些利他之事，等疫情過去，觀光產業也都垮掉了。

跟二○二○年疫情相比，海嘯第一排的觀光產業二○二一年更致命，惡化到需要葉克膜救命。我怕政府會低估力道，所以站出來，為大家發聲，疾呼紓困。進入三級警戒，各行各業都有紓困的需求，我用醫療資源比喻，充裕時，每個確診者都可以進隔離病房，但資源緊繃時，重症者進隔離病房，輕症可能就是檢疫旅館，這樣才能救得了所有的人。

其實，這不是我第一次站出來向政府喊話。

時間拉回二○二○年一月二十三日，疫情發生初始，我跟家人在北非，也跟大家一樣，以為像SARS，幾個月就會過去。

集團因為有SARS經驗， 旗下各飯店總經理在第一時間啟動量體溫、酒精消毒等防疫機制，隨著國外疫情升溫，防疫全面再進化，從環境、營運流程、員工與顧客安心防疫等每處細節與關鍵節點， 制定新冠肺炎強護版SOP，捷絲旅更是全台最快轉為防疫旅館的民營飯店，後來政府也引用捷絲旅的防疫做法，提供給業界參考。

返台後，我天天盯著國際新聞，三月，蔓延到歐洲，一個接著一個的國家開始封城鎖國，令人愈看愈焦急，我判斷新冠疫情的影響威力是SARS加上九一一恐攻與金融風暴，是全球戰爭，絕非靠企業之力就能度過，政府的紓困措施也要超前部署，才能穩住台灣。

我做了這輩子從未做過的事，為了產業向政府求救。

我請晶華集團獨立董事高志尚幫我約台灣觀光協會會長葉菊蘭，當面向她說明產業危急狀況，建議政府若要紓困，就要提前出手，否則會來不及。三月九日，葉菊蘭召集各飯店負責人開會協商，當晚，她帶著我向時任的交通部長林佳龍報告。

在這之前，我蒐集完整的國際資訊與歐美國家對產業的補貼做法，提出「三金（稅金、薪金、租金）三管齊下的建言，讓行政院了解，比起其他產業，新冠疫情下的飯店業、旅遊業好比住進加護病房的急重症病人，面對重症患者，只給感冒藥是不夠的。

而且，觀光產業的就業人數龐大，中高齡工作者眾多，若出現問題，會一發不可收拾，演變為失業潮、倒閉潮等「多重器官衰竭」的社會現象，屆時擴大到其他行業，整體經濟將受到嚴重影響，拖累本來有望V型反轉的經濟成長率。因而，先穩住受創最嚴重的觀光產業，等同超前部署，穩住台灣經濟反轉的機會。我向林佳龍報告之後，行政院、國發會與總統府也都表達關切，快速通過紓困方案。在這，感謝政府的及時雨。

沒在開玩笑，我說什麼也想不到，有天會需要連續兩年開口向政府要補助。不過，為了同仁與產業，感覺就沒那麼難為情了。

被迫暫停之際，正是進化之時

我從來不會只想著要度過眼前危機，而是會盡力為迎接蛻變預作準備。

在雙北二○二一年五月十五日宣布三級警戒，行政院五月二十二日公告餐廳禁止內用，僅限外帶外送服務，晶華在五月二十五日將全館的八家餐廳線上化，推出「晶華美食到你家」預訂外帶與外送的線上購物車。能這麼快速開站，是因為超前部署。

雖然餐廳在二○二○年沒受到疫情影響，但晶華還是從當年的八月啟動數位轉型，預計隔年十月全新上線，儘管提早半年，我們還是挑戰以最快時間讓線上線下相互引流，整合上架。

被迫暫停之際，正是進化之時。我把餐廳不能內用看作是一個機會，二○二○年，晶華完成客房部的轉型，客房已經走過一次轉型的經驗，反倒是餐飲受惠內需商機，雖然推出外帶外送服務，但還不是真正的OMO（online merge offline）服務，這波疫情正好是餐飲部數位轉型的機會，面對從未有過的危機，我是充滿期待的進入戰場。

之前是餐飲穩住，支撐客房走過郵輪專案的轉型，這次是全飯店一起受到衝擊，大家一起實實在在做了很多從來沒有做的事。

二○二○年啟動的飯店郵輪主題打破部門界限，二○二一年三級警戒期間，飯店的九成營收仰賴餐飲外帶外送的貢獻，真的是所有人都在同一船上，不分你我，也把中西宴會營運團隊「央廚化」，並在六月三日開啟「晶華美食到你家」品牌電商經營模式，推出每週十大人氣推薦、快閃熱銷、每週新菜、即食宅配、晶華會APP、集團名店快閃、節慶外帶外送饗宴以及將餐送到客房享用的美食渡假客房專案……，更結合大數據分析，每週優化與創新。

這讓晶華超越優雅的表面，進入真實的本質，數位世界激發了晶華人的潛能，人人可以創作，人人都可以行銷，我自己帶頭轉發晶華每週快閃美食給親朋好友。從五月到八月，台北晶華的營業額是台北市前五大飯店的總和。

而且，數位世界更能共同創作，更有效率，不用再一對一，我鼓勵團隊改變自己發想的舊習慣，培養共同創作的新習慣。不過，想要有好東西，不是花時間，就是要花錢，但花錢的風險是，東西也不一定好，所以晶華是花時間，就像晶華獨特的六角形格柵，光是六角形的設計，設計師跟我反覆打磨長達半年才定案。

數位的世界是視覺的世界，我從來不知道自己可以當「視覺總監」，以前是跟著建築師設計飯店，現在進入數位世界，我發現設計的道理是相通：將心比心，從客人的感受去想，這就是設計思考談的同理心（empathy）。

三級警戒後，我這位「視覺總監」全程參與線上平台的構圖呈現、標題感受、字型編排，細節一修再修，從打磨中我理解到，當數位是溝通傳達的媒介，真實與直白比優雅更重要，一開始進入數位世界的晶華太有氣質了，不是要捨棄優雅，而是重新定義，轉變成化繁為簡、反璞歸真，認識本質的「直白式優雅」，有點像從高雅的文言文轉變為雅俗共賞的白話文。

如果說新冠疫情的第一年展現晶華團隊超乎意料的韌性，在疫情的第二年，團隊更是超越期待，扎扎實實走過，實實在在做到許多不可置信的創新。集團的各總經理與主管們不眠不休的帶領著同仁在疫情中共學共創，打造了晶華奇蹟，也與產業共生、社會共好，我們走出晶華，連結在地文化、打造內外共創平台，全員內化將心比心的款待精神，展現出勇氣、決心，以及互助厚道，不只是對客人如此，對待團隊中的彼此亦是。

二○二一年的感恩節是我生命中珍貴的紀念日，感恩台灣的社會在這些日子不斷回饋晶華的用心，感謝所有的同仁，以及顧客、合作夥伴、股東、親朋好友的支持，在大家的努力之下，把最困難的一年轉變成最好的一年。晶華很幸運，經歷一連兩波疫情的致命打擊，都能挺住，並儲備了為明日大顯身手的能量。

我從業界與外界的回饋得知，我們在疫情這兩年所做到的轉型與創新，不只是業界的楷模，更像一股帶來希望的能量，啟發了各行各業於逆境中轉型。因為連身處受創最慘重國際觀光產業的晶華都能有轉機，還有什麼絕處無法逢生呢？

即使在最黑暗的時刻，請務必相信光的存在。

書籍介紹

本文摘錄自《晶華菁華：潘思亮從成長到重生的經營抉擇與哲思》，天下文化出版

作者：林靜宜

  • momo網路書店
  • Readmoo讀墨電子書
  • Pubu電子書城結帳時輸入TNL83，可享全站83折優惠（成人商品、實體商品、限定商品不包含在內，不得與其他優惠併用）
  • 透過以上連結購書，《關鍵評論網》將由此獲得分潤收益。

全球服務業創新經營典範
全球疫情下唯一獲利的飯店集團
全球首位買下超五星品牌Regent的華人企業家

晶華國際酒店集團董事長潘思亮首部真摯之作，
分享帶領晶華轉型的經營管理哲學，
體現將心比心的款待精神。

這是一本探討企業與人生經營哲學的著作，也是一本療癒自我或決心轉變時，可以在思維（thinking）、行為（doing）與作為（being）上，給予你鼓舞和力量的書。這本書就像有過豐富挑戰經驗的達人，敘說創造正向改變的人生道理。

挑戰危機，就像經歷蛻皮、化蛹的毛毛蟲，但若沒經歷這些自我超越，就不會發生蛻變，也無法成為揚舞蝶兒。對應到事業經營，當組織追求集體轉變的自我超越，自然就容易讓每個人實現潛能，這也是潘思亮經營事業與領導晶華之道。

如果靈魂有定義的話，潘思亮應該是超級熱愛學習的靈魂，把命運給的起伏境遇，化為哲理的美妙頌歌。他也從危機中頓悟經營企業與人生的意義——以人為本，將心比心，成就他人——這是每個人都可以追尋的昇華哲學，是一種無為的款待精神，亦是成就晶華的菁華。

Photo Credit: 天下文化

【加入關鍵評論網會員】每天精彩好文直送你的信箱，每週獨享編輯精選、時事精選、藝文週報等特製電子報。還可留言與作者、記者、編輯討論文章內容。立刻點擊免費加入會員！

責任編輯：潘柏翰
核稿編輯：翁世航