Shopfloor-Management und Hoshin Kanri: Versuchen wir uns an Methoden, für die uns die Grundlagen fehlen?

Wenn es um Prozessoptimierung geht, kommen heutzutage in den Führungsetagen der Unternehmen sofort die aktuellen Hype-Themen „Shopfloor-Management“ und „Hoshin Kanri“ beziehungsweise „Hoshin Management“ auf den Tisch. Schön und gut. Doch leider wird darunter häufig verstanden, dass diese Ansätze und Methoden wahre Heilsbringer sind. Das wiederum ist so nicht richtig.

Vergleichen wir die Situation mit dem Skifahren. Dort erlernt der geneigte Anfänger zuerst die Grundlagen über den Stemmbogen hin zum Parallelschwung sowie entsprechende Bremstechniken. Anschließend, mit zunehmender Sicherheit, kann er sich im Torlauf versuchen. Vergleichbar verhält es sich in einer Fabrik oder Administration. Wenn dort Prozesse optimiert werden sollen, ist es hilfreich, zuerst die relevanten Kenngrössen zu überblicken (s. Abbildung), bevor an möglichen Stellschrauben zu deren Veränderung gedreht wird. Wir nennen das die „Fabrikphysik“, stellvertretend für Arbeitssysteme, also auch auf die Administration übertragbar.

Je nachdem welche Kenngrößen dann verbessert werden sollen, sind nun die Zusammenhänge (Wirkketten) zwischen den Kenngrößen nachzuvollziehen. Heute erleben wir häufig, dass - in Bezug auf Wirkketten - übermitteltes Halbwissen und das Try&Error-Prinzip als Grundlagen dienen, um darauf Shopfloor- beziehungsweise Hoshin Management im Unternehmen aufzubauen. Dass das jedoch nicht die optimalen Voraussetzungen für Nachhaltigkeit sein können, leuchtet ein. Frei nach dem Satz: „Das eine tun, das andere aber nicht lassen“, ist auch hier die Frage, was der nächstrichtige Schritt beim Streben nach stabilen Prozessen ist.

Dabei ist meist die Herausforderung, dass den Umsetzungsteams die notwendigen Kompetenzen nicht verfügbar gemacht werden. Wogegen die Führungskräfte schon weiter sind.

Wir empfehlen deshalb, sich zunächst das Thema „Fabrikphysik“ näher anzusehen und die fehlenden Kompetenzen im Unternehmen breit zu qualifizieren. Erst dann können unserer Meinung nach die Prozessverantwortlichen auch Verbesserungen mithilfe von Shopfloor- und Hoshin Management gestalten – und zwar mit nachhaltiger Wirkung.