Warum wir jetzt die "Häuptlinge" stärken sollten

Das hier, das ist es. Das, was jetzt gerade um uns herum passiert, ist der ultimative Lackmustest. Diese Krise, an deren Anfang wir uns gerade erst befinden, wird in einer Dekade in den Geschichtsbüchern stehen und wir werden wissen, ob wir einen guten Part in dieser Geschichte spielen konnten, ob wir uns als gute Leader erwiesen haben oder nicht und in der Versenkung verschwinden und vergessen werden.

Der Druck, der jetzt auf Unternehmern und all den Führungsköpfen lastet, die eine Verantwortung für Arbeitsplätze und damit für die Zukunft von Menschen haben, ist gewaltig. Wem zitterten da nicht schon mal klammheimlich die Knie unter dem Gewicht der Verantwortung? Und das ist okay, wir sind Menschen. Das ist sogar gut, denn es zeigt Empathie und es zeigt Menschlichkeit. Die Entscheidungen, die Leader jetzt zum Teil treffen müssen, können brutal sein. Aber sie müssen getroffen werden- und zwar schnell und konsequent, und dies bedeutet möglichst ohne langwierige Diskussionen.

Transformationale Führung ist eine wahnsinnig gute Entwicklung, die in der Krise dennoch nichts zu suchen hat. „Basisdemokratische“ Entscheidungen innerhalb von Unternehmen sollten jetzt erst einmal ausgesetzt werden. Die unbequeme und unangenehme Wahrheit, die Niemand auszusprechen wagt, um schnell reagieren zu können, lautet:

Bottom-Up muss jetzt Pause haben, Top-Down ist das Gebot der Stunde.

Mit einer Einschränkung: Kollaboration und Ideen müssen selbstverständlich weiterhin auch aus den Teams kommen und von unten nach oben wirken. Nur so kann Innovation entstehen. Die Entscheidungen allerdings, die gefällt werden müssen, die können jetzt nicht mehr lange diskutiert und basisdemokratisch abgestimmt werden, wie es in vielen Startups vor Corona gängige Praxis gewesen ist. Diese müssen jetzt aus der Chefetage kommen- und zwar klar, erklärend und mit so viel perspektivischem Ausblick, wie es die Situation gerade zulässt.

Heißt konkret: wenn Kurzarbeit, dann sollte im selben Atemzug kommuniziert werden, ab wann und wie der Plan aussieht, um da wieder heraus zu kommen. Wenn Investoren abspringen, sollte erklärt werden, wie lang die Runrate ist und wie versucht wird sie zu verlängern.

In dieser Situation müssen wir die „Häuptlinge“ stärken. Das hat nichts mit mangelndem Vertrauen gegenüber den Mitarbeitern zu tun, sondern schlichtweg mit Funktionalität, mit Steuerung und mit Effektivität. Ob die Mitarbeiter mitziehen? Auch daran entscheidet sich, ob das Unternehmen durch die Krise kommt. Wenn nicht, legt es einen Mangel an Vertrauen der Mitarbeiter gegenüber der Führung offen, der bereits vor der Krise vorhanden gewesen sein muss. Die Reihenfolge von Entscheidung und Kommunikation kann sich in der Krise dabei durchaus ändern. Von den Teams braucht es dann viel Verständnis, auch mal Entscheidungen mitzutragen, die aufgrund von Zeitmangel vorher nicht besprochen, sondern erst im Nachhinein erklärt werden können, wenn die Entscheidung bereits gefällt ist.

Wir alle geben momentan Alles, um unsere Companies aus diesen Untiefen heraus zu navigieren. Wir müssen unsere Arbeitsprozesse dafür teils völlig umkrempeln. Wir haben kaum Sicht und müssen trotzdem fahren. Immer neue Hindernisse tauchen aus dem Nebel vor uns auf, ohne, dass wir Zeit hätten, uns auf diese vorbereiten zu können. Die Tage sehen abends meist anders aus, als sie morgens geplant waren und planen kann man eh maximal die nächste Woche. Für Unternehmer ein grausamer Zustand. Wir müssen noch schneller sein als sonst, noch wendiger, noch agiler, noch innovativer. Es geht gerade nicht mehr um die minimale Anpassung des Geschäftsmodells, um zusätzliche Kundengruppen zu erschließen. Es geht oft um eine radikale Disruption des gesamten Geschäftsmodells, um zu Überleben.

Wieso Trigema und HRS gestärkt aus der Krise kommen werden

Kann ich keine Sportklamotten oder Streetwear verkaufen, produziere ich eben Masken und werde nebenbei noch zum gesellschaftlichen Helden, der die Versäumnisse der Politik auffängt. Wolfgang Grupp mit Trigema, Picanova oder Inferno Ragazzi machen das vor. Ein anderes Beispiel ist HRS. Wenn die Menschen keine Hotelzimmer mehr buchen, dann muss gepivotet werden: die Hotelzimmer bleiben im Angebot, nun allerdings als Me-Work-Space. Unzählige Entscheidungsschleifen oder Gremien, die über solche Maßnahmen zunächst abstimmen müssten, könnten in der aktuellen Lage tödlich sein. Warum ist HRS hier ein gutes Beispiel? Die Idee kam aus dem Team, die Entscheidung der Umsetzung konnte Tobias Ragge, als Häuptling von HRS, aber binnen Minuten treffen. Weil er in der Lage ist, allein zu entscheiden, ohne einen Aufsichtsrat einbinden oder ein Board abholen zu müssen. So hat HRS eine Chance, die Nase vorn zu haben.

Wir erleben jetzt von mutigen Companies Maßnahmen, die im Trial and Error in kürzester Zeit aus der Taufe gehoben und ausprobiert werden- quasi ein massenhaftes A/B-Testing an Geschäftsmodellen. Es kann passieren, dass dabei in einem „Sprint“ auf das falsche Pferd gesetzt wird. Aber am Ende wird dabei, das ist meine feste Überzeugung, eine Lösung herauskommen, die das Schiff in ruhigeres Fahrwasser bringen kann.

Solang wir noch im Sturm sind, müssen sich die Entscheidungen auf einen kleinen, notwendigen Kreis von Köpfen reduzieren, um das Überleben der Mannschaft zu sichern. Das hat den Preis, dass Verantwortung an gewissen Stellen herausgenommen werden muss. Eine Zeitlang. Mit Verzicht und Beschränkungen haben wir es seit Wochen im sozioökonomischen Kontext bereits zu tun. Etwas mehr davon im mikrökonomischen Umfeld werden wir auch noch verkraften, um am Ende alle hoffentlich gestärkt und gesund aus dieser Krise herauszukommen.