Algo en que creer

“Estos son mis principios. Si no le gustan, tengo otros.” Groucho Marx

La necesidad de creencias consistentes es parte de la esencia de lo humano, pero se incrementa cuando el entorno ofrece señales confusas, cuando las expectativas no se cumplen o cuando la falta de referentes se vuelve crónica, en el espacio donde la gente desarrolla la mayor parte de sus actividades: El trabajo.

 ¿Usted: En qué cree?

Los sistemas de creencias no sólo se refieren a la idea de Dios, la vida más allá de la vida o a la existencia de fuerzas intangibles en el mundo terrenal. Las creencias también tienen objetos más pragmáticos como las preferencias políticas, deportivas o de status social.

Las adhesiones al Colo Colo, la “U” o Cobreola son mucho más emocionales que racionales, igual que las convicciones sobre si la felicidad del mundo se alcanzará por izquierda, por derecha o por el enigmático centro.

Pero hilando más fino, los sistemas de creencias aplican a la forma que se supone más eficiente para implementar un cambio de método de trabajo -gradual o de shock-, o a la manera que se considera más efectiva para operar una decisión, ya sea con consulta previa o comunicando hechos consumados.

También los sistemas de creencias se juegan en la relación con las personas, en el grado de confianza o desconfianza que fundamenta un criterio de servicio, en el entusiasmo o desaliento con el que se organizan las tareas, en la iniciativa o la pasividad con que se tratan los problemas cotidianos en la oficina o la planta.  

Finalmente, las creencias también se manifiestan en la adhesión espontánea a la marca de la empresa, al proyecto de negocios que encarna la Gerencia General, en el entusiasmo o el desinterés con los logros corporativos.

Las inconsistencias de la empresa  

En las grandes empresas, la dinámica acelerada obliga a generar respuestas asincrónicas en diferentes sectores y niveles. La velocidad y el tamaño son dos variables muy difíciles de ajustar pese a todos los recursos tecnológicos disponibles.

En todas las grandes empresas del mundo se generan zonas grises, bordes donde la aplicación inmediata de los procedimientos correctos puede provocar resultados indeseables, en el corto o el mediano plazo.

La coherencia y la consistencia tambalean con frecuencia frente a los imperativos de creatividad y velocidad para asegurar resultados. Vista en perspectiva, desde muy arriba, la situación es natural. Pero para los que están en la trinchera, el panorama es muy diferente.  

La mayoría de las personas desea sentirse útil, espera que su esfuerzo resulte significativo, cree que lo que hace es lo mejor que puede hacer en ese momento para que la máquina completa se mueva correctamente.

Pero con frecuencia aguarda respuestas que no llegan, requiere soportes que no están disponibles, debe decidir sin elementos suficientes, escucha reproches cuando esperaba halagos, recibe cinco prioridades simultáneas y cualquiera de las cuatro que no atienda le genera riesgos.  

El problema es que cualquiera de esas situaciones, o la combinación de varias, no son una excepción pasajera. Definen las condiciones del trabajo competente en el siglo XXI.  

Quienes más sufren ese tipo de situaciones son los que atesoran expectativas de orden, coordinación y control en el trabajo. En el siglo XX esas condiciones estaban dadas, pero en el siglo XXI esas condiciones son una probabilidad para conquistar cada día.

Una esperanza…pronto

No es raro encontrar personas que, por falta de perspectiva, por rasgos de carácter o por agotamiento, terminan desencantados del valor de su aporte al negocio corporativo.  

Concentrados en las dificultades reales que deben enfrentar todos los días, perciben la botella medio vacía y se enfocan en los errores de su jefe, en los procedimientos que frenan lo que la empresa promueve, en los problemas de los servicios internos, en los aciertos de la competencia. 

Otros desencantados, ejercen su rol de proveedores internos desde una postura aséptica, saturados en los parámetros técnicos de su función sin poder evitar la cadena de desaires que generará una respuesta entregada mañana porque ayer no hubo tiempo.  

A ambos lados del trapecio, el que se lanza llega demasiado pronto y el que recibe abre sus manos demasiado tarde. Sin malas intenciones, ninguno siente alguna red de protección que lo contenga.  

Demasiadas veces esos desencuentros se transforman en distancias personales, rencores, sospechas y críticas que agudizan la percepción de cansancio emocional.

Cuando las pinzas entre el exceso de objetivos y la carencia de recursos aprietan demasiado, simular obediencia para conservar el puesto ya no alcanza.  

Y cuando la presión es muy intensa, tampoco sirven las actitudes formales de evitar los temas “sensibles” con discursos neutros de autoprotección. Obedecer y callar servían en el siglo XX, no ahora.

Las personas: Algo en que creer  

La primera decisión que tomar es que todos los marineros que están en el barco son los únicos marineros que hay y, en consecuencia, son los mejores marineros posibles.  

El reconocimiento es siempre, siempre, una acción afectiva (de afecto). Todo marinero tiene algo que enseñar, aparte de mucho que aprender. Comencemos por enseñar lo que hacemos bien, mostrándolo de algún modo. Valoricemos lo que tenemos.

Empoderar es condición para generar iniciativa, autonomía y orgullo por el puesto. Así, surgirá con rapidez aquello que sea realmente relevante para aprender.

Asumiendo que las inconsistencias forman parte del trabajo en el siglo XXI y no son “algo de esta empresa” o “un problema pasajero”, la segunda decisión es hacerlas transparentes, legalizarlas.

Hay mucho que arreglar, mucho por mejorar. Bien. ¿Por dónde empezamos? Por lo pequeño y lo viable en cada puesto de trabajo. Es decir, por uno mismo.

El capitán del barco puede hacer creíble esta consigna si comienza por él mismo, con algo pequeño y posible, un paso por vez, dando el ejemplo de lo que le pide a los demás.  

La tercera decisión, si los que están son valiosos y los problemas comienzan a atenderse, es hacerlo con buen humor, con entusiasmo, con alegría.

El buen humor flexibiliza los canales rígidos y cubre todos los huecos de gestión. El buen humor del capitán es clave, porque la buena onda se contagia tanto como la mala.

La importancia del capitán no está en su gesto duro ni su carácter agrio, sino en lograr inyectar entusiasmo a los marineros. Al final, el buen humor se transmite hacia los clientes y resulta un factor fidelizador.  

Por último, si todos son valiosos, si los problemas comienzan a atenderse y si todo eso se hace con alegría, hay que asegurar la continuidad de esta maravilla y la mejor manera es comunicarlo sistemáticamente.  

El registro de lo que se hace y lo que no se hace, su difusión permanente, la explicación honesta de los fracasos junto a la promoción entusiasta de los éxitos, es lo que le da credibilidad al sistema.

Mencionemos los errores humildemente, para que otros aprendan de la experiencia.

Destaquemos los enormes esfuerzos que se hicieron para alcanzar una meta. Valoricemos el lado humano de la empresa con honestidad, sin frases hechas. Asumamos que no todo es blanco o negro y que en los matices se juega el sentido común y el compromiso de la gente.

Conclusiones  

Si alguien está buscando “cómo se hace” todo esto y necesita definir técnicas concretas, podríamos hablar de la combinación astuta de Buenas Prácticas, Mejora Continua, Clima Interno y Comunicaciones Internas.

¿Por qué combinación astuta? Porque una mirada creativa sobre estos temas ofrecerá múltiples maneras eficientes de sensibilizar, capacitar y comunicar, con o sin aula, de modo presencial o a distancia, con o sin soporte tecnológico.  

Claro que al responsable de Capacitación este enfoque lo excede, igual que al responsable de Comunicaciones y al de DO. Pero hoy los problemas en las empresas ya no surgen aislados.

Cada vez con mayor frecuencia los proyectos en RRHH exigen un enfoque combinado y sinérgico. Ningún problema complejo puede atenderse con enfoques parciales, si se desea un impacto global mensurable que justifique los esfuerzos.  

De todos modos, reencantar al personal de la empresa con su trabajo, con su entorno y con la marca, exige cumplir ciertos requisitos técnicos pero más que nada requiere creer que eso es posible, es decir, creer en uno mismo, en la gente y en la empresa.

No hay medias tintas. Lo que se omite tarde o temprano termina colándose en los intersticios de la percepción ajena. Por difícil que parezca la situación, la transparencia y la convicción de que es posible ganar el entusiasmo de la gente, marcarán la diferencia entre despertar suspicacias o resultar creíbles. ©