APUNTES ESENCIALES DE EMPRESAS FAMILIARES

Basados en el libro “Empresa Familiar y Familia Empresaria” de Andrés Vial Infante, fundador el año 2008 en Chile de la fundación sin fines de lucro “Asociación de Empresas Familiares” (AEF), y luego el año 2014 de otra fundación “Familias Empresarias de Chile”(FEC).

Lo que me motivó a compartir este documento y que me hizo sentido con mi experiencia, es que encontré un material de ayuda esencial y simple pero a la vez bien completo para entender 11 claves esenciales para que las empresas familiares ya sea en Chile como en cualquier otro país sean exitosas y que resumo en tres aspectos fundamentales: desarrollar espacios requeridos para un buen gobierno corporativo e integración familiar; incorporar buenas prácticas de dirección y claras políticas de involucramiento de la familia en los negocios; y trabajar decididamente en mejorar las habilidades de comunicación y manejo de conflictos.  

1.- La Familia:  Tomando como base que la familia es el núcleo básico de la sociedad y que la educación y los valores  que los padres entregan a sus hijos más un entorno ampliado saludable, impactarán en características muy marcadas de familias con una fluida comunicación, el respeto de cada uno por sus ideas, la libertad de opinión y pensamiento, el apoyo e involucramiento en emprendimientos de sus miembros, el dar lo mejor de cada unos por el bien de los demás y un profundo respeto y amor fraterno entre sus componentes.

Los aspectos esenciales mencionados se manifestarán en el interés de la 2da generación por continuar el negocio de sus padres o fundadores de la empresa familiar. El desinterés de continuar ligados a la empresa familiar es muy frecuente en las familias empresarias y se produce porque los padres no se dieron cuenta que para que sus hijos tengan interés en la empresa, deben hacer que la conozcan y les agrade desde pequeños.  

2.- La Empresa: Cuyo concepto que viene de la voluntad de “emprender”, es desde hace siglos una fuente creadora de riqueza, empleo y bienestar, que le ha permitido al hombre desarrollar su creatividad sin límites.

Se las puede segmentar de diversas formas: por su rubro, tamaño, procedencia del capital, tipo de administración y por sus propietarios. En este sentido las empresas familiares entregan un aporte mayoritario a la generación de riqueza y empleo a los países, contribuyendo con aproximadamente con un 70% del PIB y de los empleos privados a nivel global (según estudio de Jiménez, Arriagada y Otros del año 2014).

Estadísticas posteriores ratifican que este tipo de empresa representan el 78% de la cantidad total de empresas en Chile, 85% en España (según datos el Instituto de Empresa Familiar- IEF) y en torno al 90% en México (según datos del LAUDEN Corporativo), y a nivel global siguen representando en torno al 70% del total del número de empresas.   

3.-Propiedad, Herencia y Testamento: La propiedad está representada legalmente por los derechos social o títulos de propiedad sobre la totalidad o parte de la empresa, sean esto posesiones directas o indirectas que otorgan la posibilidad de actuar en nombre de la persona jurídica, en nombre propio o por medio de terceros.

Puede haber miembros de la familia que no sean propietarios y no tengan poder de decisión en los negocios, pero no significa que no puedan opinar o incluso trabajar en la empresa. Pueden no ser accionistas, pero tener potencialidad de serlo a futuro como herederos, y por lo tanto tienen interés en el desempeño actual y futuro de la empresa.

Por el contrario, puede haber accionistas que no sean miembros de la familia y que pueden tener intereses contrapuestos a los de la familia, por ejemplo, en la repartición de dividendos, en la contratación de empleados miembros de la familia, etc.

Algo importante entonces es lo referente a cómo se transfiere la propiedad a los demás miembros de la familia, lo cual se puede hacer en vida o a la muerte del propietario, debiendo procurar que en ambos casos no sea causa de discordia, evitando interferencias negativas en la continuidad del negocio familiar. Ya sea en vida o una sucedida la muerte, se deja por escrito en un testamento que cumpla con la normativa legal para ser considerado oponible ante los demás, en cuanto los herederos sean mencionados y asignados los bienes.

Es una buena práctica dejar en herencia a cada uno de los hijos la misma cantidad de patrimonio, pero con la salvedad que puede ser perjudicial, si no se asignan patrimonios a los que tienen real interés y conocimiento respecto a los negocios.

Por lo tanto, muchos empresarios, en vida dividen su patrimonio en líquido (inversiones financieras de fácil liquidación), bienes muebles, bienes inmuebles y derechos sociales, asignando mayoritariamente estos últimos a los hijos que tengan interés y capacidad, buscando asegurarles el control y la continuidad operacional.    

4.- Conflictos y el ecosistema de la familia empresaria: Los conflictos en las empresas familiares se dan porque dentro de ellas conviven dos sistemas que son diferentes, el familiar que funciona con la lógica de la “donación” primando los aspectos emocionales, las necesidades familiares y la estabilidad; y el empresarial, que funciona con una lógica de “equidad”, priorizando los resultados del negocio familiar, las necesidades de crecimiento y el manejo de los cambios.

Según un estudio desarrollado por John Ward de la Kellogg School of Management de la Northwestern University en 1987, sobre 1.000 empresas familiares en el mundo que fracasaron en la tercera generación arrojó que el 60% de ellas lo hizo por dificultades surgidas por conflictos familiares. Existen formas de evitar llegar a niveles extremos en que se está dispuesto a perder todo con tal de no mostrar debilidad en las posturas personales, poniendo en grave riesgo los negocios familiares.

Una forma de evitar esos extremos es vender a la parte que esté dispuesta a pagar una mayor valoración o simplemente a un tercero no relacionado, pero al valor económico o de mercado, de tal manera que la familia maximice su riqueza. (Se recomienda leer libro “Familias en Guerra de Gordon y Nicholson en que se muestran casos emblemáticos como los de la familia Ford o los hermanos Dassler Con Adidas y Puma).

Los motivos por los cuales se ocasionan estos conflictos son mayoritariamente:

·         Mezcla de los roles familiares con los laborales

·         El ingreso de los hijos a la empresa

·         El trabajo en equipo de los familiares

·         La comunicación y el manejo de conflictos éticos

Ver libro “Secretos para resolver conflictos en la empresa familiar”, Santiago Dodero, 2014. Editorial el Ateneo, Argentina.

¿Cómo salvar a las empresas familiares de su punto más débil?

Siendo proactivas y anticipándose a los potenciales conflictos de intereses, expectativas, personalidades u otros, generando mecanismo para mejora de la comunicación y para aprender a trabajar en equipo.

Existe un modelo propuesto por Alvaro González Alorda sobre “El Poder de una conversación”, que grafica claramente lo que podemos esperar respecto a una conversación, si esta tiene los elementos necesarios. También es muy valioso el aporte a una buena comunicación elementos extraídos de la sabiduría Tolteca, en cuatro acuerdos:

·         Honra tu palabra, es decir sé coherente con lo que piensas y con lo que haces.

·         No supongas, si tienes dudas, aclárala. Si sospechas, pregunta.

·         Haz siempre lo mejor que puedas, pues haciendo así nunca te recriminarás ni arrepentirás de nada.

·         No te tomes nada como personal, en la medida que alguien te quiere lastimar, ese alguien se lastima a sí mismo y el problema es de él y no tuyo.

Ver libro “El secreto de las empresas familiares exitosas”, Santiago Dodero,2008. Grupo Ilhsa S.A., Argentina.

5.- Protocolo Familiar: Es un documento escrito y firmado que establece la familia empresaria, con el objeto de proteger su patrimonio empresarial, fijando reglas claras que sirvan de guía a la familia, las cuales reducen significativamente la posibilidad de conflictos que puedan destruir lo logrado por las generaciones anteriores. Este documento debe ser revisado periódicamente para asegurar su operatividad.

Por lo general las familias empresarias son muy distintas unas de otras y cada cual tiene sus propias formas de administrase y crear sus protocolos, sin embargo, hay temas comunes, como los señala Jon Martínez en su libro “Reto al destino, dirección de empresas familiares”:

·         Misión, valores y estilos de familia

·         El gobierno de la familia

·         El gobierno de la empresa

·         Participación de la familia en la empresa

·         Asuntos patrimoniales como familia empresaria

·         Grandes directrices empresariales de la familia

·         Otros asuntos de interés para la familia empresaria

¿Por qué hacer un protocolo familiar?

Para tener una herramienta para la continuidad basado en su oponibilidad, para lo cual debe tener bases legales robustas; para tener un canal de expresión de los valores de la familia explícitos e interiorizados; para aprender a manejar la abundancia y la diversidad; para construir cohesión familiar, para afrontar el relevo generacional, en la medida que la familia demuestre vocación de continuidad, para ello necesita preparación y planificación.

No obstante lo anterior, un protocolo puede y debe ser, en la medida de lo posible complementado para su ejecución y eficacia con documentos y acuerdos societarios de efectos vinculantes pues de esa manera tendrá la suficiente fuerza moral y legal entre las partes ya sea internas de la familia y frente a terceros.

6.-Consejo Familiar y Asamblea Familiar: Es el órgano en el que la familia toma decisiones sobre los temas que afectan su relación con la empresa. Es la instancia en que los miembros de la familia empresaria se reúnen para debatir, valorar, consensuar y trasladar a la empresa sus disposiciones.

Para distinguir, cuando los accionistas son pocos, no es indispensable una asamblea familiar, pero en la medida que va aumentando el número de participantes en el Consejo Familiar, no se puede recibir a tantos y se necesitará activar la Asamblea Familiar.

La recomendación del profesor Gonzalo Jiménez es que la cabeza del consejo no sea la misma de la empresa, y según él, da excelentes resultados como diversificación de los liderazgos dentro de la familia. Y se debe procurar la participación de todos aquellos que tengan injerencia relevante en el futuro de la empresa familiar, guardando el cuidado de no tener un numero excesivo, con máximo de nueve integrantes.

Entre otras las funciones de los consejeros son:

·         Apoyar al consejo en sus tareas

·         Conciliar opiniones de diferentes generaciones

·         Recibir impresiones fuera de las reuniones

·         Conectar sentimientos de los integrantes

·         Ayudar a madurar y a concretar formas de mantener el legado familiar

·         Ayudar a descubrir y establecer valores

·         Percibir potenciales conflictos

·         Disponibilidad continua

En cuanto a sus competencias, las más importantes son planificar la sucesión y el protocolo familiar (velando por su buen funcionamiento), trabajar en la cultura familiar, la política de dividendos de la empresa, normativa de la venta de acciones y la incorporación de las nuevas generaciones, además de ejercer un rol mediador en los posibles conflictos familiares.

7.-La Sucesión: Es un proceso complejo que dura de 10 a 15 años, cuando se realiza con tiempo y planificadamente, no producto de una necesidad repentina.

Están involucrados todos aquellos que tienen interés en el patrimonio empresarial, propiedad de la familia, y debe ser la tarea más importante que debería liderar el páter familia antes de retirarse y debe iniciarlo con la visión de que su sucesor estará entre 20 y 30 años como líder.

Sheikh Rashid, fundador de Dubái dijo sobre su riqueza:

“Mi abuelo andaba en camello, mi padre andaba en camello, yo ando en Mercedez Benz, mi hijo en Land Rover, mi nieto va a andar en Land Rover pero mi bisnieto va a andar en camello”.

Tiempos difíciles crean hombres fuertes, hombres fuertes crean tiempos fáciles, tiempos fáciles crean hombres débiles y hombres débiles crean tiempos difíciles.

La sucesión tiene que ver fundamentalmente con la gestión del futuro, y un programa sucesorio exitoso sólo lo será en la medida en que se imagine ese futuro con realismo y en base al mismo se planifiquen las acciones que lo puedan hacer realidad.

Por lo tanto, de todas las dificultades a las que se enfrentan las empresas familiares, la sucesión es una de las más importantes y que presentan mayores desafíos.

Para una sucesión ordenada sirve mucho haber creado un protocolo familiar, que ayuda a tener las cosas claras respecto a los temas más importantes, que son definidos y consensuados para lograr mantener una relación ordenada y armoniosa entre los miembros de la familia. Por ejemplo, cuando no hay sucesores directos, los miembros de la familia a veces pasan la dirección empresarial a sus sobrinos o sobrinas, o se saltan una generación colocando en la dirección a las personas más competentes no pertenecientes a la familia hasta que los nietos tienen la edad y preparación suficiente para hacerse cargo del negocio. Algunas familias incluso establecen la obligación de alternar directores de la familia con directores externos, o de elegir periódicamente al mejor de ellos, buscando una alternancia que en muchos casos es muy positiva pues incentiva a demostrar el talento a los miembros de la familia y también genera una oportunidad a los directivos externos de llegar a lo más alto.

8.-Impuestos: Son tributos involuntarios y obligatorio que las personas y empresas deben pagar a una entidad gubernamental (ya sea local, regional o nacional), con el fin de financiar al Estado y los servicios que el gobierno presta a los ciudadanos.

En ese sentido las familias empresarias deben ser proactivas en su planificación tributaria, tanto desde el punto de vista operacional de sus negocios como desde el punto de vista del impuesto a la herencia y buscar una buena asesoría para estos temas, lo cual es responsabilidad del páter familia y del gerente general, en lo que dice relación éste último a la tributación de la empresa.

Las familias empresariales deben dejar muy claro que los impuestos deben pagarse en forma exacta, ni más ni menos que lo que corresponde, pues la evasión es un delito y la elusión puede hoy día ser considerado incluso también un delito, si es que se terminan judicializando estructuras de planificación muy agresivas según la normativa general antielusiva más moderna.

9.- Profesionalización: El hecho de tener familiares dentro de la empresa con profesiones universitarias o técnicas, en puestos de responsabilidad no quiere decir que la empresa se ha profesionalizado. Mas bien el concepto se aplica a empresas que incorporan profesionales externos en la gestión y crean un directorio con un componente externo relevante y capaz de hacer contrapeso a los familiares que participan en él.

Lo que busca una empresa que se profesionaliza es una forma de hacer las cosas que permita una mayor claridad y fluidez en sus procesos, que dejen de estar ligados a relaciones de familia y componentes afectivos, que puedan impactar negativamente en las decisiones.

Profesionalizar una empresa también significa dejar de administrar a través de la intuición, como en muchos casos lo hizo el fundador desde los inicios, cuando cada solución la fue encontrando con el método de “prueba y error” y encontrando un nicho para su negocio que llegó a ser años después, una empresa. En cambio, esta nueva etapa incluye desafíos como establecer planes, presupuestos, gestión de procesos, control de gestión eficiente, manejo centralizado de la información, adecuar la estructura organizacional, elaborar planes estratégicos, etc.

Una frase que o resume muy bien este cambio es, “transitamos desde el conocimiento y normas tácitas a lo explícito”  

Esta temática, junto a la sucesión constituye uno de los retos más relevantes a los que se enfrenta toda empresa familiar.

10.- Gobiernos Corporativos: Es recomendable incluso en empresas de tamaño pequeñas y medianas, procurar una separación del gobierno y la administración, pues es sano para la sostenibilidad empresarial.

En el caso de la familia, como vimos anteriormente se han propuestos instancias de organización como la asamblea y consejo familiar, y el protocolo familiar. Para la empresa están la asamblea de accionistas, el directorio y la administración. Los ejecutivos no debieran ser parte del directorio y viceversa.

Para que el modelo de gobierno de una empresa familiar sea eficiente cada subsistema debe tener un papel bien definido en el sistema global:

·         Desde la familia, el consejo y la asamblea familiar son las estructuras organizadoras y la voz de la familia.

·         Desde la propiedad, la junta de accionistas es la voz de los propietarios de la empresa.

·         Entre la propiedad y la empresa, el directorio es clave que en su composición y funcionamiento vele por el equilibrio de intereses del grupo familia, el grupo gestor y el grupo propietario.

·         Desde la empresa, la dirección es la estructura gestora de la organización y la voz de los empleados de la misma.

·         Estas estructuras de gobierno permiten garantizar un funcionamiento adecuado del negocio al permitir:

o   Una definición clara del papel, derechos y responsabilidades de los empleados, propietarios y miembros de la familia.

o   Una separación de los ámbitos de tratamiento de las cuestiones y problemas específicos de cada grupo, reduciendo el impacto de tensiones entre ellos.

o   La incorporación de la familia de una forma ordenada en el proceso de discusión y decisión a nivel de empresa.

Entenderemos entonces por gobierno corporativo al sistema mediante el cual las empresas son dirigidas, controladas y velan por los intereses de los accionistas (o propietarios).

“Si el siglo XIX fue el del emprendimiento,

Y el siglo XX el del management (administración)

El siglo XXI será el de la governance (gobierno)”. Cita de Bob Tricker.

Por lo tanto, la misión del directorio es gobernar y para ello debe establecer un proceso que incluye tres funciones claves: definir una idea-fuerza, dirigir y controlar a la gerencia, y rendir cuentas a los accionistas.

11.-Responsabilidad Social Empresarial o Corporativa (RSE o RSC):  Este concepto surgió en EEUU a finales de los años 50 y comienzos de los 60 y contrario a lo que se piensa, va más allá de practicas o iniciativas ocasionales motivadas por el marketing, las relaciones públicas u otros beneficios empresariales.

La RSE es una filosofía corporativa adoptada por la alta dirección de una empresa para actuaren beneficio de sus propios trabajadores, sus familias, y el entono social en las zonas de su influencia. Es un conjunto de integral de políticas, prácticas y programas operativos y procesos de toma de decisiones, y que significa poner en marcha un sistema de administración con procedimientos, controles y documentos.

Define los comportamientos de negocio basados en valores éticos y principios de transparencia que incluyen una estrategia de mejora continua en la relación entre la empresa y sus partes, relación que incluye clientes, proveedores, socios, consumidores, medio ambiente, comunidades, gobierno y la sociedad en general.

Por lo tanto, corresponde a una estrategia de negocios que busca incrementar la rentabilidad, competitividad y la sostenibilidad, sirviendo como parte de un nuevo modelo de desarrollo sostenible.

Existen estudios empíricos que demuestran los impactos positivos de la RSE en aspectos como el desempeño financiero, los costos operativos, la imagen de marca y la reputación empresarial.

A pesar de que la incorporación de políticas y practicas de RSE en Latinoamérica es aún incipiente y la mayor parte del interés está en las grandes empresas, existe una presión sobre las empresas en su totalidad en la región para que incorporen los conceptos de RSE no sólo para competir eficientemente, sino para garantizar mejor acceso a lo mercados internacionales, donde los gobiernos y consumidores exigen cada vez más este tipo de prácticas.

12.- Estructura Societaria:  Consiste en la forma de separar el patrimonio de una persona natural, del negocio que este desarrolla, constituyendo una organización o persona jurídica distinta, separada e independiente de su dueño. Ella puede tomar distintas formas legales desde su nacimiento, como por ejemplo (en el caso chileno) sociedad anónima, sociedad por acciones, de responsabilidad limitada, etc.

Para comenzar una estructura de administración patrimonial familiar, las figuras societarias son las más recomendadas, sobre todo para aquellos empresarios que comienzan una expansión de negocios con la intención de incorporar en el corto plazo a distintos miembros de su grupo familiar. En ese sentido sigue siendo recomendable iniciar este proceso con una estructura social de responsabilidad limitada ya que su administración es muy sencilla y permite al “páter familia” mantener el control en las decisiones del negocio, delimitando su responsabilidad patrimonial al monto efectivamente enterado por los socios al momento de la constitución social, minimizando los riesgos inherentes a cualquier nueva actividad económica.

En la medida que los negocios van creciendo se sugiere la posibilidad de estudiar distintas alternativas de estructuras societarias que permitan distribuir los riesgos de las actividades económicas, una mayor eficiencia tributaria, pudiendo optar por figuras legales más flexibles (como es el caso de Sociedades Anónimas o Sociedad por Acciones en el caso chileno), donde la administración es más descentralizada del “páter familia”, posibilitando la incorporación de capital a través de nuevos socios o accionistas.      

Un tema que preocupa a muchos empresarios familiares es cuando la empresa también pertenece a otros socios (de otra familia) y sus respectivas familias. Existen formas de ordenar esto, siendo importante que esté resuelto antes de que ocurra el fallecimiento del “páter familia”, por ejemplo, utilizando seguros que cubran una parte del patrimonio empresarial, para que los que sobrevivan puedan comprar a la familia del fallecido o limitar a uno solo, los miembros de la familia que puede incorporarse en el directorio o consejo directivo.

En casos más extremos, se puede hacer un cruce de “sobres”, en donde cada parte puede ofrecer comprar a la otra su participación en la empresa. Así la parte que ofrezca la mayor suma de dinero le comprará a la otra en ese valor.

Finalmente, el “LEGADO” que se transfiere de generación en generación está compuesto de variados valores y formas de hacer las cosas, en especial los negocios. Lo más habitual es encontrarse con familias longevas, que no sólo conocen muy bien lo que han recibido de sus antecesores, sino que lo dejan por escrito para que las generaciones futuras lo tengan como guía. El mayor legado es transmitir la capacidad de transformarse y adaptarse los tiempos.

Los fundadores de empresas familiares son personas muy especiales, visionarias, fuertes, persistentes, resilientes y con convicciones. Algunos de ellos son seguidores de un legado que dejaron sus padres, abuelos o tíos.

 Aunque no existen los “valores correctos”, hay cinco valores que son muy comunes en todas las empresas familiares, según un estudio del profesor Miguel A. Gallo, titular de la cátedra de Empresa Familiar del IESE y la investigadora Kristin Cappuyns. Son los valores conocidos como Elisa, acrónimo de Excelencia, Laboriosidad, Iniciativa, Simplicidad y Austeridad. En un posterior estudio se resaltan en las declaraciones de principios de las empresas familiares la integridad, el respeto y enfoque al cliente, la generosidad, la humildad, el respeto, la transparencia, la creatividad y el espíritu emprendedor.