Confianza

Hace unos años, en la reunión preparatoria de una rendición de cuentas ante los accionistas, uno de los miembros del Directorio me pidió que tuviera listo, además de nuestro informe de desempeño, un presupuesto del año siguiente.

Esta solicitud hubiera sido perfectamente normal, sin embargo, la situación de la empresa en ese momento era harto complicada. Un contexto totalmente hostil y con una variabilidad sustancial hacían de cualquier proyección precisa un mero ejercicio de adivinación: no había supuestos medianamente asumibles. Por esta razón, le explicamos al Director la inconveniencia de generar números y expectativas sin sustento. No obstante, el señor insistió en que era lo que quería la Junta de Accionistas. Así, en contra de mi voluntad, le pedí a mi Gerente Financiera que armara, de corridas, el susodicho presupuesto.

Al otro día, durante la rendición de cuentas, mientras el Presidente de la Junta ojeaba nuestro informe y escuchaba la exposición, nos interrumpió al llegar al presupuesto: "Pero si la situación es de tal volatilidad como ustedes plantean, ¿de dónde salieron estos números?". Se hizo silencio en la sala. Miré fijamente al Director que había dado la orden, esperando que asumiera la responsabilidad, pero solo atinó a desviar la mirada sin abrir la boca. Repasé en mi mente la reunión del día anterior, la solicitud, mi resistencia, mi aceptación (¿claudicación?). Monté en cólera conmigo mismo y mientras recibía sin defenderme las críticas de la Junta por un presupuesto sin sentido, me repetía: nunca más.

En los últimos 100 años, el mundo de las organizaciones ha asistido a un progresivo empoderamiento del empleado, al punto de que hoy se prefiere llamarlo "colaborador". No es un mero tema de forma, sino profundamente conceptual. Lejos estamos de aquella lógica que veía al trabajador como una máquina más, o un vasallo, limitando su capacidad como sujeto. Por el contrario, con la creciente automatización de las tareas repetitivas y por tanto la concentración del empleo en trabajos más "humanos", el colaborador es necesariamente más protagonista: su individualidad cuenta.

En un mundo así, la autoridad real no está dada ya como un supuesto divino o inherente al cargo, sino que debe conseguirse a través del liderazgo, siendo la confianza la base de la relación entre el líder y sus liderados. Solo cuando esta existe, se logra que el equipo colabore sin que cada movimiento requiera una constante negociación. Ceder nuestra posibilidad como individuos de tomar decisiones, está antecedido por el reconocimiento de que aquella persona que decidirá por nosotros lo hará mejor de lo que lo haríamos, y en última instancia, asumirá la responsabilidad de sus acciones.

Cuanto más capacitado, ético y seguro de sí mismo sea el equipo, más exigente será el estándar que requiera de su líder para seguirlo. En contraposición, un equipo mediocre, con ética y autoestima movedizas, aceptará (y preferirá) como líderes a individuos que no requieran de su confianza, sino de su complicidad. De igual manera, cuanto mayor sea la confianza de los colaboradores en su líder y entre sí, más dispuestos estarán a hacer grandes cosas por la organización. Por cada "unidad de confianza" ganada, el desempeño crece, cuanto menos, geométricamente y viceversa.

Los directivos (difícilmente líderes) que, como el de mi historia, son rápidos para mandar pero escurridizos a la hora de enfrentar consecuencias, son destructores natos de confianza. Solo pueden perdurar en su posición sustentándose en colaboradores obsecuentes, preferiblemente mediocres y por tanto, con alta dependencia de la gracia del jefe de turno.

Por increíble que parezca, la existencia de directivos como este es común tanto en el ámbito privado como en el público. Sus impactos, primero en la salud de la organización y como consecuencia, en el desempeño de esta, son devastadores. Es lógico entonces que los colaboradores que sufren día a día esta jefatura disfuncional se pregunten "¿Cómo es posible los dueños tengan una persona así dirigiendo?". En organizaciones grandes (y no tanto) los propietarios están a demasiada distancia de la operación como para entender realmente lo que sucede, o no tienen suficientes competencias para identificar a tiempo estas falencias. Son fácilmente embaucados por un hábil declarante, lo cual (aclaro) no los exime de responsabilidad ni convierte en víctimas.

Recuerdo en una reunión donde se analizaban (y reconocían) conductas poco profesionales y éticas de un directivo, un accionista me respondió: "es así, pero los números lo respaldan". Lo que este accionista no entendía, era que los "números" se conseguían en un contexto sumamente favorable, "a pesar" del directivo y que las conductas de este estaban desmantelando el equipo, desprestigiando a la organización y llevando a tomas de decisiones con consecuencias estratégicas nefastas. No obstante, para mí, la lógica de pensamiento del accionista era una clara expresión de la filosofía de la organización: un insumo importante a tener en cuenta como colaborador.

Años después, en la empresa de la historia, me ofrecieron ocupar un cargo que parecía a primera vista, una excelente oportunidad. Implicaba irme con mi familia a un país culturalmente extraño y enfrentar no pocos retos. Era la siempre apasionante epopeya de ponerse la armadura y, con la adarga al brazo, salir a conquistar nuevos reinos. Sin embargo, luego del aluvión inicial de adrenalina, una sombra recorrió mi mente, llevándome de vuelta a aquella Rendición de Cuentas. Repasé los muchos momentos (comenzando por aquel) en los que, quienes hoy me pedían embarcarme en una cruzada, habían demostrado más amor por su pellejo que por su palabra.

Sonreí para mis adentros, sabiendo que ese instante de revelación era el principio del fin, pues no hay épica sin riesgo, ni riesgo sin confianza y yo simplemente, no podía confiar.