El liderazgo: una cuestión de excelencia individual y de ética personal. Los 5 errores más graves en la gestión de un líder.

Ascender. Ser jefe, llegar a ser gerente, luego director y por qué no, después el CEO de una compañía. Muchos de nosotros cuando empezamos nuestras carreras profesionales empezamos a dibujar en nuestras mentes alguno de esos escenarios. Unos por un interés profundo y genuino por querer liderar equipos y otros tantos más bien por haber sido ese el modelo de “éxito” que se nos ha inculcó, el cual, producto de tanta insistencia, terminamos haciendo nuestro.

Algunos conseguimos esos objetivos, otros en medio del camino vamos cambiando de perspectivas e intereses y les damos un giro parcial o radical, y otros tantos desechamos tajantemente dichos planes para priorizar otros igual de valiosos y de importantes para nuestras vidas.

"¿Cuál es el reto más complejo al ocupar un cargo de liderazgo?"

Hace algún tiempo alguien me preguntó cuál consideraba yo era el reto más complejo al ocupar un cargo de liderazgo, sin lugar a dudas – le dije – era el gestionar personas. Gestionar personas sigmifica gestionar sus expectativas, sus ilusiones, sus motivaciones, su desarrollo, sus conflictos...Podemos encontrar innumerables libros o artículos (como este) pretendiendo enseñar cómo ser un buen líder, muchos de ellos son realmente útiles, sin embargo, el gestionar personas tiene que ver mucho más con la experiencia, el entrenamiento constante en el rol y fundamentalmente en la ética personal, traducida en un auténtico interés por el otro y en el sentido de justicia.

La ética es clave. Coindico en ello con el planteamientode Howard Gardner, neurocientífico, investigador y profesor de Harvard. La parte técnica de cualquier puesto se puede aprender e incorporar en más o menos tiempo, lo otro sin embargo, al igual que el compromiso, forman parte de la esencia de la persona y tiene que ver mucho con la estructura de su personalidad, la cual está determinada por sus patrones de crianza y el entorno social en que se ha formado.

¿Por qué fracasan muchos líderes?

En las organizaciones, así como tenemos algunos tantos aciertos, es bueno también reconocer que comentemos otros tantos errores. Con certeza uno de los más críticos, por el impacto que tiene, es el de promover a un rol de liderazgo a una persona muy competente en su función individual pero que carece, no solo de habilidades clave para el puesto, sino de interés por él.

Les cuento un caso real. Un familiar mío trabajaba en una empresa de telecomunicaciones. Ocupaba un cargo equivalente al de un analista. Le iba estupendamente. Cumplía con sus objetivos y normalmente los superaba obteniendo así los bonos acordados en su contrato. Era raro el mes que no sobrepasaba las expectativas. Cierto día su jefe le dijo que la promovería al puesto de Supervisora. Si le estaba yendo tan bien como analista, sería capaz de transmitir - creía él - dicha ambición y buenas prácticas al resto del equipo.

Ella desde el principio se negó a asumir la posición. No le interesaba someterse al estrés de tener que hacerse responsable por el resultado de los demás. Le bastaba (y además le gustaba) esforzarse por el propio; además, la interacción con otras áreas era una función que tampoco la motivaba. Lo suyo, estaba convencida, era el contacto directo con el cliente.

Pese a todas las objeciones que presentó, su jefe pensó que con el tiempo se acostumbraría y lo haría bien. ¿Qué pasó entonces? Al poco tiempo los resultados del equipo no fueron alcanzados, ella (mi familiar) se desmotivó profundamente, sucedió lo mismo con el equipo. Ella intentó regresar a su puesto anterior pero no se lo permitieron, la animaban en vano a que continúe. Al poco tiempo decidió renunciar al puesto de Supervisora y a la empresa.

Una buena analista, una pésima gestora de equipo. Una pérdida lamentable para la compañía.

Los 5 peores errores en la gestión de un líder.

Ya lo dije, parte del éxito para una gestión exitosa de un líder, radica en el interés genuino de la persona por asumir dicho rol. De faltar este ingrediente, mal se proyectan las cosas. El desarrollo de ciertas competencias claves incrementan la probabilidad de éxito, y sin ética todo lo anterior pierde sentido.

Quien lea con frecuencia mis columnas sabe que me gusta plantear algunas experiencias negativas de las que he sido testigo porque creo que resultan especialmente aleccionadoras. A veces llenarnos de "buenos tips" para hacer las cosas resulta repetitivo y cansino, sin embargo cuando vemos evidenciados los errores que otros han cometido, la atención se incrementa, nos identificamos con la situación y surge la tendencia a querer evitar realizar las mismas equivocaciones.

A continuación los 5 peores errores en la gestión de un líder:

1.     No compartir con el equipo: Una de las cosas que más afectan la figura de un líder es cuando este se mantiene distante del equipo y muestra interés en reunirse con él solo para dar pautas o plantear los objetivos a alcanzar en un determinado periodo. No compartir un almuerzo en un día cualquiera, estar ausente en alguna celebración informal, no integrarse en aquellas fechas simbólica para el resto (cumpleaños y demás celebraciones) generan una distancia que afecta el sentido de pertenencia y de cohesión entre todos los integrantes en general y en particular del lider en relación con el resto.

2.     Informar, no comunicar: Los líderes tienen la gran responsabilidad de transmitir a sus equipos los objetivos estratégicos de la compañía. Detrás de cada “reto desafiante” que tiene la empresa hay siempre un contexto, una situación de fondo que los equipos merecen conocer. Si, por imaginar un ejemplo, producto del ingreso de un nuevo cliente y hasta que se reorganicen las áreas, será necesario que los equipos realicen horas extras durante algunas semanas, mal haría el líder en plantear solamente lo que se requerirá del equipo (más horas de trabajo) sin previamente explicar los motivos por los que se ha llegado a esa necesidad y el periodo por el cual se mantendrá la sitiuación. Puede parecer un error obvio, evidente, un error que nadie cometería, pero créanlo, es de los más frecuentes.

3.     Mezquinar el tiempo: Es cierto que ser líder implica asistir constantemente a reuniones, gestionar los objetivos del equipo, planificar, hacer seguimiento, negociar con distintos frentes, etcétera. El tiempo puede empezar a ser escaso, sin embargo no existe justificación para restringir el tiempo a dedicar al equipo. ¿Por qué? Porque tendrán dudas, requerirán aprobación, otras veces necesitarán validación de alguna decisión, otras consejo para no errar. La planificación y la gestión del tiempo se convierte entonces en una competencia que inevitablemente debe desarrollar un líder. Es cierto que hay muchas veces que se precisa delegar y otras tantas aprender a decir “no”, pero ese “no” en muy excepcionales ocasiones debe ser dicho al equipo.

4.     Limitar la retro alimentación a una vez al año: Todavía se mantiene en muchas compañías las evaluaciones de desempeño con frecuencia anual (aunque la tendencia empieza a impulsar un feedback permanente). Es un error hacer caso preciso a dicha indicación y limitar las reuniones de establecimiento de objetivos y de feedback a una o dos reuniones al año; peor aún si se toman esos espacios para señalar puntos de mejora de forma aguda y pormenorizada y si apenas se mencionan las cualidades y logros de la persona o si simplemente se pasan por alto.

5.     No fomentar el desarrollo (o detenerlo): Muchos líderes llegan a sentir que, de algún modo, los integrantes de su equipo le pertenecen, más aún cuando estos muestran buenos resultados y aportan de manera importante al logro de los objetivos del área. Por ello, en ocasiones, cuando uno de los integrantes del equipo empieza a incubar la idea de cambiar de área o de funciones, o cuando en otro equipo empieza a pensarse en él/ella para proponerle algún cambio de roles, algunos líderes asumen la postura de “propietario” de dicho profesional obstaculizando así su desarrollo.

Dos cosas respecto a este punto: el profesional no es “propiedad” de ningún área, si en todo caso es un elemento de la compañía, por lo que habría que ver el lugar donde este pudiera aportar con calidad, motivación e ilusión (siempre respetando sus intereses); y por otro lado - y acá es donde entra en juego la ética del líder - lo que debe primar en la gestión de las personas es el desarrollo integral y el cuidado por su carrera. No restringir el desarrollo, sino buscarlo, fomentarlo, incentivarlo y llegado el caso que esas oportunidades pudiesen no existir en de la organización, invitar a la búsqueda de nuevos retos en otros lugares, incluso fuera de la misma compañía.

Un abrazo,

Jorge

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