Empresas Familiares desde la Visión Sistémica III. El orden de llegada
Segunda ley sistémica. Ley de prevalencia o antigüedad.
En este post, analizaremos esta segunda ley sistémica, que habla del respeto del orden de llegada y jerarquía y la importancia de realizar transiciones escalonadas y siguiendo los deseos del fundador, e introduciremos uno de los aspectos más importantes en la vida de las empresas familiares, el momento de la Sucesión.
Las relaciones en cualquier sistema, ya sea familiar, o empresarial, están basadas en el respeto a la jerarquía, en la que la persona de mayor rango, ejerce liderazgo sobre el resto de componentes. Una forma de establecer la jerarquía es por la contribución al sistema que hace cada uno, de forma que el que más aporte a la empresa familiar, tendrá un lugar más influyente que el que menos lo haga.
Otra es atendiendo a la antigüedad. Así pues, entre miembros del mismo rango, tendrá más autoridad la persona que más tiempo lleve en la empresa. Si esto no se respeta, nos podemos encontrar con situaciones, como la actual, en la que las empresas, relegan a personas con mayor experiencia en favor de jóvenes menos expertos, dificultando la consecución de objetivos.
Puede suceder que algún miembro, no ocupe el lugar que le tocaría de forma natural en el sistema. Bien de forma consciente, o bien, porque el resto de componentes, le atribuyen unas funciones que no corresponden a ese miembro, el sistema se resiente, porque no está en equilibrio. El miembro fuera de lugar, va a ser mirado por recelo, o va a actuar de forma forzada por las expectativas que los demás han dejado recaer en él. En cualquier caso, ambas situaciones crean muchos problemas en el negocio familiar, que se irán arrastrando independientemente de quien resulte vencedor en ese equilibrio de fuerzas.
Para evitar esta situación en la que pierde la empresa, los miembros y los clientes, es fundamental que existan políticas, espacios y maneras de comunicación abiertas, francas y sinceras, en las que cada uno pueda expresarse y ocupar su lugar adecuado, así como un sistema de reconocimiento de contribuciones adecuado, tal y como veremos en la siguiente ley, referida al equilibrio entre el dar y el tomar.
Las relaciones en cualquier sistema, ya sea familiar, o empresarial, están basadas en el respeto a la jerarquía, en la que la persona de mayor rango, ejerce liderazgo sobre el resto de componentes. Una forma de establecer la jerarquía es por la contribución al sistema que hace cada uno, de forma que el que más aporte a la empresa familiar, tendrá un lugar más influyente que el que menos lo haga.
Otra es atendiendo a la antigüedad. Así pues, entre miembros del mismo rango, tendrá más autoridad la persona que más tiempo lleve en la empresa. Si esto no se respeta, nos podemos encontrar con situaciones, como la actual, en la que las empresas, relegan a personas con mayor experiencia en favor de jóvenes menos expertos, dificultando la consecución de objetivos.
Puede suceder que algún miembro, no ocupe el lugar que le tocaría de forma natural en el sistema. Bien de forma consciente, o bien, porque el resto de componentes, le atribuyen unas funciones que no corresponden a ese miembro, el sistema se resiente, porque no está en equilibrio. El miembro fuera de lugar, va a ser mirado por recelo, o va a actuar de forma forzada por las expectativas que los demás han dejado recaer en él. En cualquier caso, ambas situaciones crean muchos problemas en el negocio familiar, que se irán arrastrando independientemente de quien resulte vencedor en ese equilibrio de fuerzas.
Para evitar esta situación en la que pierde la empresa, los miembros y los clientes, es fundamental que existan políticas, espacios y maneras de comunicación abiertas, francas y sinceras, en las que cada uno pueda expresarse y ocupar su lugar adecuado, así como un sistema de reconocimiento de contribuciones adecuado, tal y como veremos en la siguiente ley, referida al equilibrio entre el dar y el tomar.
La sucesión.
Aunque en otro post, analizaremos con mucho mayor detalle el tema de la sucesión, ahora nos planteamos una serie de cuestiones:
¿Qué sucede cuando en una empresa familiar llega el momento de la sucesión? ¿Qué tipo de relaciones se crean en ese momento? ¿Cómo se sitúan los miembros de la familia? ¿Y los de la empresa? ¿Qué equilibrios hay que establecer?
¿Qué pasa además, cuando el máximo responsable de la empresa, retrasa el momento de esa sucesión?
En empresas familiares es frecuente oír esa frase de “ya debería haberse jubilado”, referida al cabeza visible de la empresa. El que los sucesores no sepan claramente cuál es el papel que le queda a este jefe cuasi jubilado, genera tensiones innecesarias, que además no hace más que impedir que los miembros se involucren totalmente en sus responsabilidades.
En ocasiones nos encontramos con procesos de sucesión totalmente paralizados por varios motivos:
El sucesor, no tiene una tarea sencilla, pues a las propias obligaciones de responsabilidad empresarial, se le unen las de mantener la satisfacción en la familia propietaria de la empresa. En este sentido, es fundamental que el proceso sea lo más escalonado y planificado posible, respetando todos los acuerdos previos que el antecesor tiene establecidos y sin olvidar siempre, que al igual que sucede en las familias, cada miembro, tiene su lugar, y es el que le pertenece por derecho propio, por lo que es importantísimo un trabajo conjunto, dejando atrás protagonismos personales y egos que puedan surgir durante el proceso.
Recordamos del post anterior que solamente el 17% de las empresas familiares, tiene elaborado un plan para la sucesión en puestos de alta dirección, por ello es prioritario establecer programas de sucesión adecuados, en los que se sitúe a cada miembro en el lugar que le corresponde, y en el que sea aceptado por todos (incluso por si mismo). Este sería el primer paso para alcanzar un buen equilibrio que sirva para afrontar un proceso de evolución o de cambio.
¿Qué pasa además, cuando el máximo responsable de la empresa, retrasa el momento de esa sucesión?
En empresas familiares es frecuente oír esa frase de “ya debería haberse jubilado”, referida al cabeza visible de la empresa. El que los sucesores no sepan claramente cuál es el papel que le queda a este jefe cuasi jubilado, genera tensiones innecesarias, que además no hace más que impedir que los miembros se involucren totalmente en sus responsabilidades.
En ocasiones nos encontramos con procesos de sucesión totalmente paralizados por varios motivos:
- Por falta de preparación de los sucesores
- Por excesivo personalismo del líder saliente
- Por cuestiones económicas (puede ser que el sucesor no disponga de suficiente participación económica en la empresa, o que la empresa esté dividida en partes iguales entre los aspirantes)
- Por no existir modelos de comunicación claros, de forma que la decisión se mantenga en secreto y no se vea el “momento”.
El sucesor, no tiene una tarea sencilla, pues a las propias obligaciones de responsabilidad empresarial, se le unen las de mantener la satisfacción en la familia propietaria de la empresa. En este sentido, es fundamental que el proceso sea lo más escalonado y planificado posible, respetando todos los acuerdos previos que el antecesor tiene establecidos y sin olvidar siempre, que al igual que sucede en las familias, cada miembro, tiene su lugar, y es el que le pertenece por derecho propio, por lo que es importantísimo un trabajo conjunto, dejando atrás protagonismos personales y egos que puedan surgir durante el proceso.
Recordamos del post anterior que solamente el 17% de las empresas familiares, tiene elaborado un plan para la sucesión en puestos de alta dirección, por ello es prioritario establecer programas de sucesión adecuados, en los que se sitúe a cada miembro en el lugar que le corresponde, y en el que sea aceptado por todos (incluso por si mismo). Este sería el primer paso para alcanzar un buen equilibrio que sirva para afrontar un proceso de evolución o de cambio.
Hacer un buen diseño de un
objetivo compartido y potenciar la empatía, la comunicación y la capacidad de “situarse en los zapatos” del otro, son aspectos que pueden ayudar a mejorar la situación y estabilidad de nuestras empresas familiares.
Francis Selva
Coach Sistémico
fselva@incorporat.es