Revisemos el Efecto Pigmalión

Cuenta la leyenda que Pigmalión, rey de Chipre, había esculpido una estatua de una mujer realmente hermosa a la que llamó Galatea. El rey se enamoró profundamente  de su obra y empezó a desear fervientemente que cobrara vida. Tan fuerte era su deseo por ella, que el escultor la trataba como si estuviera viva. Al final, la diosa Venus cumplió su deseo: Galatea cobró vida y fertilidad, lo que colmó de alegría el corazón de Pigmalión.  

Esta historia relata una realidad que se repite constantemente en la vida de muchos seres humanos: cuando una persona tiene una expectativa fuerte sobre la vida o el desempeño de otra persona, especialmente si esta persona tiene alguna subordinación con la primera (como su hijo, su alumno, o su subalterno), la expectativa se convertirá en realidad. La expectativa puede ser positiva, negativa, o neutra.

Este fenómeno ha sido confirmado por la investigación en muchos campos.  Probablemente usted mismo recuerde a algún maestro, a algún pastor, o a algún jefe, que mostró predilección (o menosprecio) por alguno de sus pupilos. Recordará cómo esta persona, a través de su trato su atención y las tareas asignadas, confirmó e hizo realidad la imagen que esperaba de su pupilo, con sus capacidades o con sus carencias.

 Nos interesa, en particular, la abundante evidencia que existe en el mundo empresarial sobre este fenómeno conocido como el Efecto Pigmalión o la Profecía Auto-cumplida. Yo mismo he presenciado un buen número de casos en los que un jefe consigue que un subalterno desarrolle su potencial con amplitud, o en los que un jefe hunde a su empleado en la ineficacia.  

 A nivel personal tuve la experiencia de tener un jefe fantástico temprano en mi carrera. De alguna forma él vio un potencial en mí que yo mismo no percibía. Me estimuló a hacer estudios de posgrado en el extranjero y hasta me orientó para conseguir ayuda económica adicional para la beca. El vio en mí unas alas cerradas que yo no sabía que tenía, y al estimularme a moverlas, pude emprender un vuelo que me llevó más alto y más lejos de lo que yo creía que sería capaz en aquel momento.

Llegados a este punto, por favor deténgase a revisar cuál es la expectativa que tiene sobre cada uno de sus subalternos. ¿Quién de ellos es el mejor, cuál es el más limitado? Lo cierto es que las expectativas que usted tiene podrían limitar el verdadero potencial de sus empleados, y podría ser que solamente esté apoyando el desarrollo de unos pocos. Esto usualmente ocurrirá dando un trato preferencial a los que usted considera mejores: les asignará los proyectos más complejos, estratégicos e interesantes; destinará más tiempo a pedir su opinión y a cultivar una relación; agregará valor a sus proyectos; los apoyará como mentor; percibirá selectivamente sus logros; y estimulará su buen desempeño. Y usted hará exactamente lo contrario con los subalternos a los que considere limitados en su potencial o no le agraden. El resultado será que usted estimulará el desarrollo de unos, y perjudicará a otros.

 Todos los seres humanos tienen un potencial inmenso, frecuentemente eclipsado por las creencias limitantes propias, y por las expectativas de otros.  El asunto es que si cambiamos la expectativa sobre alguna persona, esta podrá crecer y florecer, aun cuando en el presente no pareciera que tuviera esa capacidad. Si Pigmalión hubiera creído que Galatea era solo una piedra, ella no habría pasado de ser una escultura. Pero su fe en lo que podría ser la hizo cobrar vida.

Usted probablemente se habrá enterado, por ejemplo, de cómo algunas personas con limitaciones físicas importantes han superado las expectativas de algunos y han ganado competencias deportivas con el apoyo de otros. O cómo algunos niños con Síndrome de Down terminaron con éxito sus estudios universitarios gracias a la fe, el apoyo, y el estímulo de sus padres y tutores.

 ¿Y cómo cambiar las expectativas sobre una de las personas que dependen de usted? Aquí anoto algunas ideas para que considere:

 ·        Tome consciencia de las expectativas negativas que tenga, y tómelas como un reto. Parte del reto será cambiar su expectativa, su creencia. La otra parte del reto será aprovechar la oportunidad que le presenta la vida para apoyar a una persona a desarrollar su potencial. Empiece por reconocer que espera muy poco de alguien (o espera resultados negativos) y que su expectativa no le ayudará a mejorar. Decida que quiere esperar más, mucho más. Y empiece a actuar con esa persona con base en la nueva expectativa.

 ·        Vea a cada empleado como una persona dinámica, no estática. Lo que una persona es en el presente puede cambiar y evolucionar, y usted podría ser parte de ese proceso. Vea a sus subalternos como genios en potencia. Haga el ejercicio de ver pasar en su mente a uno por uno de ellos, y pensarlos “en grande”, aportando grandes cosas, diseñando proyectos, culminando tareas con gran éxito, y avanzando en su carrera.

 ·        Evite las etiquetas negativas asociadas al desempeño y a la capacidad de su gente, sobre todo asociadas al verbo “es” (Fulano es lento, incapaz, disperso, entre otros). Para empezar, cambie “es” por “está” (para que el rasgo sea temporal: “Fulano está lento hoy”). Oblíguese a pensar con adjetivos positivos sobre toda la gente que depende de usted: dedicado, comprometido, confiable, entre otros. Si se encuentra a usted mismo pensando mal sobre la capacidad de uno de sus empleados, cambie su pensamiento pensando cómo lo ayudará a desarrollar su potencial, y cuestiónese a usted mismo sobre el razonamiento implícito que siguió para pensar mal.

 ·        Asegure que todos sus subalternos tengan proyectos que los retan, que les interesen, en los que vean que pueden dejar una huella importante sobre la vida de alguien. Estimúlelos. Entrénelos. Reconozca sus logros. Tenga conversaciones inteligentes con todos. 

 ·        Esfuércese por tener expectativas más y más altas para todos sus subalternos. Dedíquese a ellos como Pigmalión se dedicó a su escultura. Será bueno para usted, más adelante en su vida, ver el impacto que pudo tener en la capacidad de otros, y ver la huella que ha dejado.

 Nos hemos enfocado en el impacto del Efecto Pigmalión sobre los subalternos. Este fenómeno tiene aplicaciones en otros campos, uno de los más importantes es sobre sus propios hijos; lo invito a que investigue sobre esto. En el futuro, haremos otra reflexión sobre el Efecto Pigmalión sobre usted mismo.

 Estas son algunas preguntas para la reflexión:

 ·        ¿Existe alguna forma en que la organización discrimina el estímulo que da para el desarrollo de algunos? Si fuera el caso, ¿hay consciencia sobre este trato preferencial?

 ·        ¿Qué cosas podemos hacer para asegurar que estimulamos a toda la gente por igual, según la individualidad de cada uno?

 ·        ¿Cómo podemos modificar las expectativas negativas que quizás tenemos sobre algunos empleados?

 ·        A nivel personal, ¿qué ajustes quisiera hacer usted en el trato con su gente?