Surf y Estrategia

Nací en una zona cercana al mar y nunca había aprendido ningún deporte náutico. Quise ensayar con algo que pudiera continuar por mi cuenta y un dia me animé y empecé a aprender el surf . El inicio fue difícil, pero mejoró mi percepción cuando pensé en los aprendizajes de esta práctica.

Una clave de este proceso fue escuchar las instrucciones del profesor. Más allá de la técnica, surfear implica también tener la paciencia para esperar la ola adecuada (no la perfecta). Los pocos segundos de emoción vienen precedidos de minutos de espera, que en muchas ocasiones, por un descuido o un mal juicio, dejan ir la ola preciada. Se lamenta más dejar ir la ola adecuada que agarrar, aunque siempre hay una ola más. Esta situación me llevó a pensar que cada ola es una oportunidad cuya decisión de aprovecharla, depende enteramente de mi.

Llevando esto al terreno de la estrategia, las organizaciones están montando una ola: Tienen una propuesta de valor que entregan a sus clientes pero tarde o temprano esa ola va a acabar.

Pero, ¿cómo afrontar la siguiente ola? ¿Serán los mismos clientes? ¿La misma propuesta de valor? Las olas representan esos continuos cambios en el mercado. Ninguna ola es igual a otra e incluso, una que otra puede darle un revolcón lo suficientemente fuerte como para bajarlo de la tabla.

En un proceso de redefinición estratégica, es posible que encuentre clientes que no ha explorado en el pasado o puede encontrar soluciones para clientes que aún no atrae. Encontrar nuevos clientes/problemas/soluciones nos permitirán pensar en las siguientes olas que aún no llegan, pero para las cuales habrá que estar preparados.

Reflexione por un momento:

1.¿Qué problemas de los actuales clientes está resolviendo? Esa es su ola actual.

2.¿Qué problemas tiene su cliente pero que no está resolviendo?

3. ¿Qué otras personas tienen ese mismo problema y no se están atendiendo?

4. ¿Qué otras situaciones se han identificado de personas que se atienden actualmente?

Estas oportunidades puede ser organizadas en olas de manera que podemos construir capacidades con un ojo en el presente y otro en el futuro. Si una ola empieza a perder fuerza, ¡tendremos la oportunidad de montar la siguiente!

Ubicar las respuestas a cada pregunta nos dará una estimación de tres posibles escenarios: Explotación, Adaptación y Transformación.

 Explotación: este escenario consiste en el diseño de estrategias usando en mayor parte las capacidades actuales y sobre clientes actuales. Es la ola actual y usa las capacidades actuales para seguir en el negocio o reaccionar, haciendo mejoras incrementales. Similar al concepto de ordeñar la vaca de M. Porter, en cual hay competencia, usa los canales ya establecidos hacia los mismos tipos de clientes sobre la misma estructura. Las iniciativas suelen ser de mejoramiento.

Adaptación: surge cuando cambia el foco del problema o los clientes son un segmento nunca antes atendido. Es una ola diferente con cambios en su dirección o fuerza. Sin descuidar lo anterior, el negocio va construyendo nuevas capacidades para atender un segmento de clientes diferente. Puede tener cambios en cualquier componente del modelo de negocio e incorporar alianzas, la creación de un canal adicional, llegar a nuevos tipos de clientes o nuevos recursos pueden ser incorporados

Por ejemplo si una Universidad decide adoptar esquemas virtuales o híbridos para atender estudiantes a distancia. También puede abrir nuevos programas no relacionados con los actuales, pero con una alta demanda. Decide crear una unidad de emprendimiento y hacer alianzas con gremios y entidades del estado. Lanza su unidad de Educación Continua La UX, con micro certificaciones y permite que las personas hagan cursos parciales de un programa de postgrado formal. Finalmente, desarrolla nuevas capacidades o cambia el foco de su público objetivo.

 Reinvención/Transformación: dedicarse a un escenario completamente nuevo en el cual buscamos problemas nunca antes trabajados con capacidades totalmente renovadas a clientes jamás tocados. Es una ola nunca antes vista. Este escenario es propicio cuando los negocios dejan de tener validez en el mercado y se requiere re-pensarlos. Es la redefinición del negocio, basado en nuevas capacidades; implica la construcción de una nueva unidad de negocio, una Start Up o el desarrollo de una alianza estratégica. El escenario de transformación modifica casi todos los bloques del modelo de negocio, por lo cual se debe identificar el impacto sistémicamente

Si una Universidad se da cuenta que en el futuro necesitará menos salones por efectos de la transformación digital, decide volcar toda su oferta a modalidad virtual y adecuar su espacio físico como Hotel, Conjunto Residencial o Asilo para personas de la tercera edad.

La explotación se hace con los recursos y capacidades que tiene la organización mientras que la adaptación implica hacer esfuerzos más innovadores. La transformación total o reinvención va a requerir el adquirir nuevas capacidades y a los clientes por lo cual puede llevar un poco más de tiempo a través de una Start Up. No se tiene que elegir el cambio más radical desde el inicio porque se trata de tener un mapa de oportunidades que será construido con las capacidades que se adquieran.

Lo interesante de este conjunto de horizontes es que no se ha perdido de vista al cliente y sus necesidades. Considerar el listado de problemas como un portafolio tiene ventajas: como en las inversiones, usted diversifica; tendrá opciones de alto y bajo riesgo, con retornos en largo o corto plazo; algunas serán mejoramientos y otras podrán llevar a transformaciones radicales; permite trabajar escenarios no excluyentes y obliga a la organización a pensar cómo adaptarse hoy, al tiempo que está pensando cómo cambiar hacia el futuro.