DES NOUVEAUX ENJEUX POUR LES DRH

Globalisation de l’économie, gestion de la pyramide des âges, appropriation des nouvelles technologies... L’environnement des DRH évolue et leur métier avec. En tant que consultant, je reviens sur cette mutation d’une fonction administrative vers une fonction de plus en plus stratégique.

Comment se traduit cette évolution stratégique de la fonction RH ?

Par exemple, l’internationalisation des organisations impose aux DRH une double approche. Ceux-ci doivent prendre conscience des enjeux globaux qui se présentent à leur entreprise et des différents impacts locaux que ceux-ci peuvent avoir. Prenons un groupe international. Sa filiale française affichera une pyramide des âges avec une moyenne de 39 ans. Sa filiale Algérienne, quant à elle, approchera les 28 ans. Les besoins et les attentes exprimés par les salariés vont être différents. Et il faut donc, à la fois pouvoir mener une approche globale au niveau du groupe, tout en prenant en compte les spécificités locales.

Par ailleurs, nous devons également apprendre à faire coexister différentes générations au sein d’une même entreprise. Nous avons besoin des jeunes diplômés comme des seniors. Seulement, les premiers veulent tout très vite. Ils sont impatients. Les seconds détiennent le savoir profond de l’entreprise et ils doivent en assurer la transmission aux plus jeunes. Il va donc falloir trouver un juste équilibre entre les attentes des uns et des autres.

Quelles sont ces attentes ?

Les principales relèvent très certainement du développement de carrière et de la rémunération. Les salariés veulent savoir où ils sont aujourd’hui, où ils seront demain, comment l’organisation va les aider et à quelle vitesse.

Les jeunes veulent bouger très vite, dès 6 mois d’expérience. Ils veulent également voir leur rémunération évoluer de façon régulière. Il s’agit d’un gros challenge pour nous. Il y a également la question de la flexibilité. Les salariés souhaitent pouvoir travailler de chez eux, par exemple. Nous devons intégrer le télétravail comme dans d’autres pays. Nos vies sont plus complexes et nous devons également être plus flexibles sur la façon dont nous travaillons.

Les DRH sont confrontés à une certaine pénurie de talents. Afficher une telle flexibilité n’est-il pas également une façon de les attirer ?

Effectivement, il s’agit de travailler sur notre image employeur. Nous tentons d’expliquer ce que nous pouvons faire pour les candidats, pour manager leur carrière, leur fournir des responsabilités, des opportunités etc. Ce qui demande aussi d’établir une certaine relation entre le marketing et les RH. Et puis nous apprenons aussi via nos erreurs.

Quelles peuvent être ces erreurs ?

Il a pu nous arriver de recruter des salariés avec la bonne expérience et les bonnes compétences au moment de l’entretien, mais dont l’intégration s’est mal passée. Soit ils se marginalisent, soit ils n’adoptent pas les bons réflexes en situation de stress ou de conflit. Le recrutement n’est pas une science exacte. Et, parfois, nous pouvons passer à côté de ces éventualités. Dans un univers où il faut toujours aller plus vite, nous avons parfois moins de marge de manœuvre.

Nous avons également appris en faisant des erreurs sur la promotion interne. Nous avons pu investir beaucoup de temps sur des collaborateurs que nous pensions à même de devenir de bons managers. Seulement les bons experts ne font pas nécessairement de bons managers.

Que manque-t-il pour franchir le pas ?

Les seniors n’ont pas forcément tous suivi ces évolutions. L’intégration de nouveaux managers permettra sans doute d’intégrer de nouveaux savoir-faire sur les technologies. Cette intégration doit également induire un changement d’organisation et faire passer les entreprises d’un mode hiérarchique à un mode plus collaboratif. Ce qui va de pair avec le télétravail et le mode projet. L’information ne doit plus être retenue par les managers. Elle concerne l’ensemble des collaborateurs. Les organisations doivent ainsi se trouver plus transparentes vis-à-vis des salariés. La clé passe souvent par les managers. Nous devons les former pour qu’ils soient plus ouverts, plus accessibles et qu’ils communiquent plus.

Peu de managers se sentent soutenus par les RH dans leur fonction d’encadrement. Comment l’expliquez-vous ?

Beaucoup de DRH restent encore dans l’aspect administratif de la fonction. Le succès sera justement de passer plus de temps sur les aspects business, stratégiques et organisationnels. Il est vrai qu’il est plus confortable de rester dans l’administratif. Mais c’est bien cette évolution qui, à mon sens, rendra la fonction vraiment de plus en plus intéressante et stimulante dans les années à venir.