Le management des résistances au changement

Changement et résistances

La conduite du changement est devenue un impératif récurrent pour la plupart des entreprises qui doivent, dans un contexte mondialisé, sans cesse se renouveler pour rester compétitives. L’accélération croissante du rythme quotidien, caractéristique de la société moderne, est le fruit de l’essor des nouvelles technologies de communication et d’information qui, à travers les transactions en temps réel, abolissent les frontières du temps et de l’espace. Concrètement, le changement au sein des entreprises, se matérialise par une foule de projets qui bousculent, au quotidien, les habitudes des collaborateurs. Les raisons relatives à la nécessité du changement peuvent être d’origine externe (pression juridique, environnementale…) ou interne (création de nouveaux produits, changement de système d’information…). La démarche adoptée consiste à percevoir un problème, bâtir un plan d’action et mettre en œuvre une solution.

Le terme de changement traduit une rupture entre un présent, confortable et routinier, et un futur, inconnu, source de questionnements et d’inquiétudes. Ce passage d’un état à un autre qui rompt avec les habitudes et bouleverse l’ordre établi, nécessite un effort d’adaptation. Dans le cadre d’un projet, les acteurs concernés vont évaluer les efforts à fournir et les risques encourus. S’ils jugent qu’ils ont plus à perdre qu’à gagner en réalisant le changement, alors ils adopteront une attitude de résistance. En effet, pour renoncer à un quotidien connu et maîtrisé qui procure un sentiment de sécurité et de confort, les changements envisagés doivent ouvrir des perspectives d’améliorations dynamiques.

Les résistances : levier d’action du changement

Les résistances au changement sont des mécanismes de défenses inhérents à la nature humaine mais pas insurmontables. Liées à la personnalité, les habitudes et les aspirations des acteurs, elles peuvent se manifester de manière active (explicite : refus, critique…) ou passive (implicite : lenteur, statut quo…). Bien souvent, les résistances ne sont pas directes et frontales mais s’expriment par l’inertie des acteurs et la lenteur d’avancement du projet. L’objectif en management du changement, est donc de susciter l’adhésion des équipes en organisant des ateliers qui permettront d’identifier les besoins, les attentes et les peurs des acteurs afin de convenir ensemble d’objectifs clairs et réalistes. Au cours de cette étape cruciale, la collecte d’information revient à pratiquer une écoute attentive qui permettra d’énoncer une problématique en phase avec la réalité. Le rôle du management est de mettre en lumière le potentiel et non les limites des acteurs du changement. Il convient de mobiliser les ressources afin d’instaurer une relation de coopération efficace axée sur la reconnaissance et la valorisation des personnalités de chacun. Tout en respectant les liens hiérarchiques, il s’agit de créer une synergie participative qui favorise l’expression. Souvent, le manager a tendance à imposer sa vision et méthode sans réellement prendre en compte les résistances qu’il considère comme négligeables mais le changement ne sera effectif que s’il émane des équipes qui le portent. On a tendance à penser que les acteurs ne peuvent ou ne veulent pas changer alors, qu’en réalité, c’est sur les moyens d’y parvenir qu’ils achoppent. Le rôle du manager est donc d’être le guide qui met les équipes sur la voie. Il insuffle l’énergie, catalyse les forces autour d’un objectif commun et pilote l’avancement du projet. C’est une illusion de penser que mettre en place un nouveau système d’information ou procéder à une restructuration suffit à enraciner le changement. Les résistances sont spontanées et la clé pour les désamorcer se trouve dans le comportement du manager, dans ses talents relationnels, et non dans un savoir-faire issu de son expertise technique. Depuis ces vingt dernières années, les qualités essentielles du manager ont évolué. Nous sommes passés d’une époque dominée par la technique personnifiée par les ingénieurs à une société dirigée par les financiers et les économistes. Aujourd’hui, une troisième génération de managers se distingue par une capacité à communiquer, mobiliser et conduire le changement. À l’avenir, le manager devra disposer de connaissances en sciences comportementales s’il veut tirer le meilleur parti de ses collaborateurs.                                                 

                                                                Marine Vincent Coaching Professionnel

                        Coach et Conseillère en Ressources Humaines agréées (CRHA)