Les Disrupteurs* : acteurs majeurs du « futur big bang » des secteurs verticaux en Afrique.

 update July 13, 2017

De nos jours, il n'est plus possible d'isoler les métiers et le business des secteurs verticaux de l'économie numérique (Technology, Media & Telecom), avec le déploiement imminent de la 5G NR (LTE-B) dès 2018 dans un contexte de l'essor d’Internet Ultra Haut Débit.

L'Afrique n'est pas en reste !

Poussée par un intérêt croissant de la part des OTT (1) et des géants de l'Internet, notamment les GAFAMU (2) par leur avidité pour la captation des données utilisateurs, le Cloud, l'IoT et le Mobile Payment, avec en ligne de mire la bataille des usages contextualisés via la Big Data & IA (connaissance clients et fidélisation accrue), l'Afrique n'est pas en reste

En effet, en 2015, le déploiement du segment des infrastructures des réseaux télécoms a atteint une certaine maturité en Afrique.

Notamment, on vient d'assister aux derniers passages vers les technologies du haut débit et très haut débit. Rendus possibles d'une part, grâce à la vulgarisation des points d'atterrissage internationaux (fibres optiques câbles sous-marins ou 'On Air' Satellites (MEO/LEO), des backbones, des points d'échange Internet (IXP) et des boucles locales.

Et d'autre part, faciliter par le déploiement massif de la fibre optique (fixe) et le sans fil [Faisceaux hertziens et les antennes relais - NodeB (3G) et eNodeB (4G LTE Full & Half Duplex )].

L'Afrique assiste à l'UBERISATION massive de ses principaux secteurs verticaux, que sont la Finance (Banques & Assurances), l'Energie, le Transport, la Sécurité, l'Agriculture, le Gouvernement (G2B, B2G, G2P, P2G) (3), la Santé et l'Education. 

Pour SISAROMA, l'Uberisation peut se définir comme «l'art d'utiliser avec créativité les ressources disponibles, mais non exploitées ou sous utilisées, en accélérant sa distribution grâce au digital».

Les grands groupes de ces secteurs sont à la traîne, ils essayent malgré eux, de s'arc-bouter sur leurs acquis (lauriers), mais ils vont être très vite rattrapés par l'IRL (4).

Demain c'est votre terminal connecté qui va remplacer les agences bancaires

Par exemple, avec la Fintech(5), les disrupteurs mettent de plus en plus à mal le marché des finances. Le secteur bancaire devrait perdre environ 1,8 million d'emplois en Europe et aux Etats-Unis dans les 10 prochaines années, selon l'étude « DIGITAL DISRUPTION »(6) de Citi Group. Notamment en France, Orange Bank (Orange Group) et Altice Bank (maison mère de l'oéprateur SFR) sont annoncés avec fracas dans la marché français. Le nom Altice Bank a été déposé discrètement le 12 juillet 2017 et le lancement d'Orange Bank plusieurs fois décalé est prévu pour d'ici l'automne 2017 (02 Novembre 2017- Source Stéphane RICHARD- PDG Orange Group). La riposte du secteur bancaire est déjà en marche avec le Crédit Agricole qui a lancé Paylib, un système de paiement mobile par plusieurs banques (BNP-Hello Bank, CA, BPCE, Banque Postale, Credit Mutuel ARKEA a.k.a Orange Bank, SG, Boursorama), plusieurs commerçants et des milliers de particuliers.

L'Afrique a une formidable opportunité pour  3ème révolution industrielle 

tsunami à moindre échelle; créer beaucoup d'activités

Notamment l'offshoring et la digitalisation des processus métiers et de la relation client.

En effet, la manière d’interagir avec les clients, quel que soit le segment (7) est en train de radicalement changer, boostée par le graal de la relation client qu'apportent la Big Data et le lifting de la distribution (Digital Retail).

Ce qui va pousser les acteurs du marché à migrer d’une construction d'offre de produits vers une logique d’offre de services [à valeur ajoutée adaptée au contexte du client, à la QoS (Qualité de Service) et à la QoE (Qualité d'expérience) de l'utilisateur]. Avec à la clef, la création de plusieurs millions d'emplois.

Mais, à condition qu'ils s'adaptent au contexte africain et anticipent sur la forte pression exercée par la dématérialisation accrue des processus et aux nouveaux usages "disruptifs".

 En effet, d'une part, en Afrique, on compte seulement environ 7% de la population bancarisée, versus 80 à 90% en Europe et USA.

Et d'autre part, l'industrialisation desdits secteurs verticaux reste très marginale. Par conséquent, compte tenu de la faiblesse du niveau d'employabilité pratiqué en Afrique à ce jour, moins d'emplois seraient à détruire vs Europe, US et ailleurs. 

Par contre, avec l'adaptation « rapide », « contextualisée » et « disruptive », les marchés traditionnels vont vivre leur "bing bang" en créant ainsi un nouvel eldorado en Afrique avec l'économie numérique.

L'Afrique semblerait attirer toutes les convoitises des grands groupes qui espèrent y tirer leur "relais de croissance" d'ici à 2020.

A l'image des opérateurs des télécommunications et des géants de l'internet qui se sont lancés dans la pratique accélérée du Mobile Banking (s-money, Apple Pay, Google Wallet, Samsung Pay, WeChat Pay, Ali Pay).

Ce qui par conséquent, fragilisent les banques traditionnelles en Afrique, qui sont en train d'être très fortement secouées par le Mobile Banking, qui continue à gagner de fortes parts de marché sur le secteur de la banque de détail.

Mais, qui néanmoins (Mobile Banking) reste à la recherche de ses marques face à la puissance structurelle de l'informel qui porte environ 90% du marché (micro-finance, la tontine - véritable crowdfunding (8) africain depuis la nuit des temps).

D'un point de vue globale, il ne faut pas attendre des grands groupes, un renouveau dans leurs offres aussi bien dans les secteurs verticaux que dans les TMT (technologies, médias et télécoms).

Qu'est ce qui les en empêche ? 

Est-ce le métier et l'expertise qui y sont installés, qui exigeraient de rester sur une logique récurrente et habituelle ?

Pour SISAROMA sur un plan général, les grands groupes manqueraient de capacité à travailler et à améliorer en permanence une offre déjà existante, dans un certain système de valeur qui apparaît comme « grippé». 

Malheureusement, leurs tailles et leurs processus les enferment dans une logique de système de valeur "défensive" (statique), donc "non-disruptive".

Pour mesurer une « nouvelle proposition de valeur, imaginez-vous en train d'utiliser les métriques de l'ancien système de valeur ?

Cet ancien système de valeur serait-il capable de réaliser  la bonne  mesure de la nouvelle proposition de valeur ?

Les résultats seront très probablement "inappropriés" dans le sens où, à coup sûr, ils ne pourront pas refléter la capacité réelle et le potentiel de ladite nouvelle proposition de valeur.

In fine, vous passeriez à côté d'un éventuel « relais de croissance », sans vous en rendre compte.

C'est ainsi que, quand les nouveaux "disrupteurs" arrivent, ils apportent avec eux un nouveau système de valeur qui à priori, n'est pas reconnu par le métier et par l'écosystème déjà en place (avec des règles bien établies et obsolètes). 

Illustration avec 7 nouveaux disrupteurs

 

1er exemple Equity Bank (Kenya) – secteurs : Finances et TMT (Technology, Media & Telco) au Kenya.

Malgré les fortes réticences, aussi bien juridiques que business face aux mastodontes du secteur des télécoms (Safaricom avec M'pesa) et des banques.

 

C'est sous le nom commercial Equitel, que Equity Bank est devenue Mobile Banking MVNO's. Equitel est « disruptive » par l'introduction de son ""

 

 

2ème exemple Vula Mobile (9), en Afrique du Sud et au Swaziland : secteurs Santé et TMT. Spécialisée dans le traitement des maladies des yeux.

Vula Mobile rend accessible ledit traitement aux habitants des milieux ruraux via le Smartphone et le PAD.

La cataracte est ainsi soignée à distance grâce à la mHealth (10).

 

3ème exemple M-Kopa (11) en Ouganda, Tanzanie et Kenya – secteurs : Energie, Finances et TMT.  

Avec son Kit solaire ‘portable’, M-Kopa permet d'éclairer les foyers des Ougandais, Tanzaniens et Kenyans, où qu'ils soient, en introduisant l'ingrédient « disruptif » grâce à une Value for Money par le Mobile Micropay (12) (Source SISAROMA)

 

 

 

4ème Cas d'usage, Express Union (Cameroun) – secteurs : Finances et TMT. Un pseudo Mobile Banking MVNO's, qui reste le leader incontestable du marché des transferts d'argent au Cameroun, loin devant Western Union, Money Gram, Monifone (Société Générale) et les opérateurs télécoms (MTN Mobile Money et Orange Money).

 Express Union, est un acteur local « disruptif » qui ne possède pourtant pas de plateforme de Mobile Banking, mais maitrise le « contexte » et la « proximité » avec les camerounais.

 

 

5ème exemple avec Obami (Afrique du Sud) - seteurs : Education et TMT. Tel un réseau social. Obami met en relation des enseignants, des élèves et des parents.

Une véritable agora numérique, spécialisée pour l’éducation, et accessible par tout terminal connecté.

 Au total, 450 organisations enregistrées, « des collèges, des entreprises d’enseignement à distance, des entreprises dans des zones urbaines et rurales, pour le bénéfice de 45 000 apprenants, étudiants ou professionnels ».

 

6ème exemple Farm Drive (Kenya) – secteurs : Agriculture, Finances et TMT.

Spécialisée dans la digitalisation, l'archivage et la Big Data des activités agricoles des fermiers via le téléphone mobile. Boosting de leur capacité opérationnelle.

Ce qui a facilité la levée de financement des petits paysans : 450 millions $ (13). 

 

7ème exemple patent dans l'industrie du média, Netflix (Monde) – secteur : TMT.

Le secteur du média vit une révolution numérique sans précédente. Les usages de la vidéo en ligne et de la vidéo à la demande ont été répandus comme une traînée de poudre, car le téléspectateur est devenu le "programmateur" de ses propres contenus, boostant le basculement massif vers la TV non-linéaire.

Le consommateur peut désormais regarder ce qu'il aime, quand il souhaite, où il veut, quand il le décide et de n'importe quel terminal connecté, seul ou en communauté, précipitant ainsi la mort annoncée de la TV linéaire (diffusion à des heures fixes).

Netflix est un "Disrupteur", car il a su créer et apporter un nouveau système de valeur, dans un écosystème qui s'est enfermé dans une logique et une chronologie du média.

Contrairement au système de valeur de l'industrie du média qui veut que "plus un film est nouveau plus il apporte de la valeur".

Netflix s'est incliné sur la pertinence du média qui veut que "plus un media vous ressemble (proche de vos goûts), plus il apporte de la valeur 

Avec la Big Data, Netflix a su introduire la recommandation (Algorithme de ciblage) en fonction de la propre consommation "habituelle" du média par le client.

Netflix propose ainsi en permanence à ses clients, les médias qui leur ressemblent et qui les marquent, quels que soit leurs âges.

Plus un media est proche de vos goûts, plus Netflix le met en relief dans la pile qui vous est proposée.

Un gain de temps inimaginable, car le consommateur passait plus de temps à rechercher un média (programme) qu'il aime qu'à le consommer (regarder).

Au 1er trimestre 2016, Netflix comptait 85,8 millions d'abonnés (14), d'Hollywood à Nollywood en passant par Bollywood. Il viserait 175 millions de clients pour 2020.

Qu'est ce qui justifie cet écart ? 

Pourquoi ça marche pour les uns et, ça calle pour les autres ?

Différents paramètres sont à prendre en compte. Tous ne sont pas logiques et rationnels.

Ce qui ressort des analystes de SISAROMA, et qui revient le plus souvent c'est la structuration desdites entreprises. En tout cas, c'est l'un des facteurs clefs.

Les entreprises dont l'organisation est en silo sont celles qui ont beaucoup plus de mal à s'en sortir. D'ailleurs, la plupart d'entre elles se montrent de plus en plus vulnérables.

Le plus souvent, elles sont "droites dans leurs bottes"; Leur management des opérations se fait au sein d'un "bloc compact", de haut en bas ou de bas en haut. 

La verticalité de la gestion desdites opérations a tendance à oublier ce qui se passe à droite ou à gauche.

Parfois, le personnel qui est qualifié à tort de "petite gens" est mis à l'écart et n'est pas écouté. Pourtant, il est souvent « plus informé » sur certains plans que le management lui-même ne maîtrise pas.

Plus une entreprise est transverse, plus les collaborateurs sont le plus à même d'appréhender et de comprendre ce qui se passe latéralement chez leurs voisins (dans la même entreprise), obliquement (chez leurs compétiteurs) et même dans le cambouis (chez les nouveaux disrupteurs). 

Par conséquent, dans une organisation moins en silo; Il est souvent plus facile d'intégrer et d'accepter à quel point un nouveau Business Model est capable de réorganiser la façon même de travailler et de gagner de l'argent avec les nouveaux paradigmes de leur marché.

Ceci est rendu possible grâce au numérique « dans tous les secteurs, partout, tout le temps et de n'importe quel terminal connecté ». 

C'est également la capacité d'être agile pour répondre très rapidement aux enjeux et nouveaux défis.

Avec le numérique, tout est chamboulé, qu'on le veuille ou non, il faut l'accepter. 

Avec l'économie numérique, nous sommes passés d'un modèle de propriété à un modèle d' accessibilité  (économie de partage et de mutualisation).

Ainsi, dans plusieurs secteurs pourtant matures, leur business model est à réinventer pour trouver de nouveaux équilibres qui intègrent l'arrivée des disrupteurs. Ces secteurs se voient appliquer le Modèle d'économie collaborative basé sur la "Crowd Compliance" Business Model.

Certes plusieurs acteurs ont beaucoup de mal à s'adapter au nouveau paradigme de leur propre marché adoubé par l'immixtion des TMT.

Mais, parfois, compte tenu de leur position (parfois dominante), ils essayent souvent de résister en bloquant le jeu ou en refusant de respecter les nouvelles règles du marché, pour freiner l'avènement de nouveaux acteurs.

Du point de vue des consommateurs ?

Le client final redevient "roi"

Par contre, du point de vue des consommateurs, les analystes de SISAROMA sont certains qu'ils n'ont aucune inquiétude à se faire, ça va bouger en leur faveur.

Quels que soient les scénarii  mis en place et les paris calculés ou non par les entreprises dans chaque secteur, avec la disruption ce sera en fin de compte au consommateur de décider des usages et des modèles économiques qui devront prévaloir.

D'autres nouveaux acteurs viendront proposer des offres qui correspondent à leurs consommations actuelles et à leurs besoins (goûts) latents. Par conséquent, il n y aura pas de raréfaction des offres disruptives qui répondront à coup sûr à leurs demandes.

D'une manière prospective, les consultants de SISAROMA n'imaginent pas un changement drastique dans les habitudes dont les Africains vont continuer à consommer les contenus qui leur ressemblent, mais plus dans la manière (usages contextualisés).

Grâce aux disrupteurs et à l'interaction avec le numérique (immédiateté), le client reprend la main et le pouvoir aux directions Marketing, il redevient ainsi le ROI absolu du marché.

Business Centric &  Customer Centric

En Afrique, la bataille et les défis qui s'opèrent désormais dans les marchés en relation avec les TMT (Technology, Media & Telecom) sont :

d'une part, de mieux comprendre les consommateurs et leurs contextes (Big Data);

et d'autre part, de faciliter une meilleure appréhension des usages numériques auprès des clients, grâce à la mise en place de programmes spécifiques d'interaction avec les consommateurs (éducation de la demande).

En projection : la créativité dans la structuration des entreprises et  de nouvelles collaborations locales inclusives.

Les organisations des entreprises vont certainement prendre un sacré coup.

Par conséquent elles doivent anticiper pour inventer une nouvelle façon de collaborer avec les PME-ETI (15), TPE (16) et les Start-up (qui sont nativement disruptives), mais avec un plus grand respect à l'égard de ces derniers.

Car les disrupteurs sont capables de déceler très rapidement les nouvelles tendances et l'évolution de la demande.

Ce sont eux qui vont récréer de la valeur avec l'innovation par les usages contextualisés et disruptifs.

Un accompagnement par des programmes d'éducation et de coaching permettra de booster drastiquement les usages des contenus numériques auprès des consommateurs africains;

Ce sont les disrupteurs africains qui en seront les porteurs. 

Mais, pour SISAROMA, il serait utile et nécessaire de les accompagner à savoir monétiser leurs services par la construction d'un Business Case efficace et pertinent, aujourd'hui imposé par l'intermédiation numérique qui met le Cloud au centre des débats pour valoriser les architectures du secteur des TMT.

Notamment via une bonne compréhension du Digital Ecosystem Management (DEM) ou l’économie des plateformes, et de sa mise en place.

En d'autres termes, la nécessité de maîtriser la gestion d'un écosystème numérique au travers des plateformes de services impliquant à la fois l'interaction avec les partenaires, les fournisseurs et les clients.

4 piliers majeurs

Pour SISAROMA, la prise en compte et l'intégration en amont des 4 piliers suivants est incontournable dans l'approche des « marchés africains » (17):

• Le St Thomas Shopping; dans la pratique et les usages des consommateurs, la majorité des Africains sont des D’où la nécessité de mettre en place des programmes d’éducation de la demande , qui démystifient les usages des nouveaux produits et services disruptifs, aussi bien auprèsdes professionnels que des particuliers.
• Le marketing viral africain est basé sur « Le bouche à oreille positif » (proximité et contexte local)
• La force de la consommation de masse (FMCG) (18) repose sur l'Economie du détail et de l'occasion
• La régulation des marchés des Télécoms qui favorisant un juste équilibre entre tous les acteurs de l'écosystème.

Le régulateur (dont l'Etat) doit bâtir et mettre en place une stratégie qui permet de booster le marché avec l'entrée des disrupteurs, notamment les producteurs des contenus (SVA) et les MVNOs Data Specialist.

Tout en veillant à la rentabilité du marché qui intègre les lourds investissements consentis par les opérateurs, notamment pour l'acquisition des licences, des bandes de fréquences, du déploiement et de l'exploitation des infrastructures réseaux. 

Car, il faut garder à l' esprit que le secteur des télécoms est fortement capitalistique.

 

Tout cela ne pourrait être qu’une bulle mais, il faut reconnaître que des pans entiers de l’ économie traditionnelle partent en lambeaux à cause de ces  disrupteurs.

Mais au lieu d’avoir peur de la disruption, les analystes de SISAROMA parient sur le fait que les acteurs desdits secteurs verticaux en Afrique, n’ont pas d’autre choix que de l’accepter dans sa pleine mesure.

Et par conséquent, d'être très offensifs  pour en profiter pleinement afin d'accélérer leur relais de croissance en se différenciant définitivement de leurs compétiteurs par un meilleur ancrage local grâce aux consommateurs et aux petites entreprises du terroir.

Les analystes de SISAROMA continuent à suivre avec beaucoup d'intérêt ce marché

 

Glossaire et définition de termes

(*) La disruption peut être définie par la façon dont certains acteurs économiques, notamment des jeunes start-up, viennent casser un modèle économique existant pour mettre en place un nouveau système économique innovant.

(1) OTT- Over the Top

(2) GAFAMU – Google, Apple, Facebook, Amazon, Microsoft & Uber, les mastodontes de l'économie numérique dans le monde. Sans oublierAirbnb, Netflix, etc.

(3) G2B, B2G, G2P, P2G – Système de paiement Government to Business, Business to Government, Government to Person, Person to Government - C'est la gestion des transactions de paiement entre les particuliers, les professionnels et le gouvernement.

(4) IRL - In Real Live; dans la vie réelle.

(5) Fintech - La technologie financière, c'est l'utilisent des nouvelles technologies pour délivrer et fournir des services financiers nouveaux, disruptifs, moins chers ou de plus grande valeur ajoutée, à une grande échelle. 

(6) Sources et Analyses : SISAROMA Mars 2016, basées sur Citi Group (DIGITAL DISRUPTION «How FinTech is Forcing Banking to a Tipping Point») et BFM Business. 

(7)B2B, B2C, B2B2C, C2B, C2C, G2B/P, B/P2G

(8) Crowdfunding - financement participatif ou collaboratif.

(9) Source : SISAROMA, 2015, basée sur Vula Mobile. Le Dr William Mapham, un registraire de l'ophtalmologie à l'hôpital Tygerberg (AfSud) a surmonté cet obstacle avec Vula Mobile. Plutôt que de traîner tomes médicaux, travailleurs de la santé en milieu rural peuvent consulter les conditions de l'œil sur leur téléphone mobile.

(10) mHealth – Médecine pratiquée via l'intermédiation du numérique (mobile).

(11) Source SISAROMA, basée sur M-KOPA, 200 000 foyers équipés en 2015 pour 0,40 €/jour - 3 millions de transactions/ propective 1 million d'abonnés en 2018.

(12) Mobile Micropay – Micropaiement via le téléphone mobile.

(13) Source SISAROMA, 2015, basée sur Farm Drive, 450 millions de $ de financement pour les petits exploitants.

(14) Sources SISAROMA, 2016, basée sur Netflix et Conseil Supérieur de l'Audiovisuel France

(15) PME-ETI - Petites et moyennes entreprises; Entreprises à taille intermédiaire

(16) TPE - Toute Petite Entreprise

(17) Marchés africains - on ne saurait parler de l'Afrique comme une entité "compact", car la diversité entre les pays ne saurait en faire un marché unique. chaque pays africain est spécifique. Avoir une approche des "Afriques" avec ses diversités et ses spécificités « contextualisées », parfois au sein d'un même pays (ethnies, cultures, religions, coutumes).

(18) FMCG - Fast-Moving Consumer Goods- Produits de consommation courante ou biens de grande consommation.