les hôpitaux : Un système "à bout de souffle" et une gouvernance à faire tendre vers "une nouvelle vague"
Un modèle à bout de souffle, celui de l’hôpital certes mais pas que : la manière de (dys) fonctionner des acteurs aussi: n'oublions pas le sujet de la GOUVERNANCE.
Une correspondance en échos avec l'interview de Me Agnès Buzin - Ministre des Solidarité et de la Santé
La gouvernance (Ministère, le cabinet, la DGOS, les ARS, les GHT, l’HAS, l’ANAP, les élus des territoires) serait par exemple elle aussi à simplifier avec un éventuel doublon entre le rôle des GHT et celui des ARS.
La gouvernance (politique, élus, ARS, GHT) avec une « dépolitisation » à rechercher sur certain territoire où le découpage et l’intégration à un GHT fait tellement débat que les acteurs se focalisent davantage sur leur devenir de DH, sur la place qu’ils n’ont pas eu en tant que DH du GHT, sur leur rôle de DH de second rang eux qui se sont embarqués à l’EHESP pour devenir des patrons et pas, pour certains, des seconds de DH qui eux sont à la tête des GHT.
La gouvernance et la place du politique : les acteurs ont « travesti » la politique de santé publique au nom de la réduction des déficits pour atteindre les objectifs européen dont on peut comprendre le sens mais qui ont trop focalisé l’intérêt des décideurs politiques au détriment des politiques publiques. La politique publique hospitalière n’est pas tant une politique de santé publique dans laquelle on aurait intégré les contraintes financières qu’une politique de finances publiques avec laquelle on essaie de faire de la santé la meilleure possible. Dans cette logique la LFSS ne plus être (l’unique) pilotage de la santé. La LFSS n’est pas une politique publique.
La gouvernance avec la place de l’HAS. Pourquoi une HAS devrait – elle décrire le fonctionnement idéal (ou idéalisé) d’un hôpital de façon omnipotente sans controverses. Les CH ne progresseraient ils pas mieux à être incités à réfléchir à leurs défauts de qualité et à leur manière propre d’y remédier ? N’ont-ils pas de ressources suffisantes capables d’y réfléchir et d’inventer. On rate une fois de plus l’occasion de faire progresser les hôpitaux et les DH sur leurs modalités de concertation, l’élaboration d’un diagnostic organisationnel partagé, la priorisation d’axes de progrès, l’élaboration de plan d’action, incluant modalité de pilotage et de suivi. Et passer pour toutes ces structures d’une logique de contrôle à une logique d’accompagnement stratégique.
La gouvernance et un (re)positionnant des DH vers une plus grande autonomie dans un cadre donné assurant à la fois un cadre universel et adaptable aux enjeux des territoires. Le DH est devenu une « machine à traquer les gains de productivité et à saisir les opportunités financières » délaissant ce pourquoi il a été formé à l’EHESP. Or le DH est censé être un homme de santé publique, chef d’établissement prétendument autonome, formé de mieux en mieux à la stratégie et aux enjeux de santé publique.
La gouvernance et la manière de former les DH aux enjeux actuels du pilotage d'un CH. A l’heure des rapprochements (difficiles) des grandes universités et des grandes écoles, même si les lignes bougent, pourquoi ne pas accentuer les liens entre HEC, l’EHESS,…. Et l’EHESP, et favoriser les passerelles entre des profils privés et publics au sein des CH. Certes il y a des situations où les DGA, peu, sont issus du secteur privé.
In fine, simplifions le mille-feuille administratif, définissons une politique de santé comme point de départ dans laquelle s’intègre toutes les contraintes, les territoires, les forces et les faiblesses du réseau du parcours des soins. Et à partir de là, que les acteurs chacun à leur place et en mode collaboratif et responsable dessinent une tarification, esquissent des dispositifs qui inciteraient à la réduction structurelles des dysfonctionnement ville/hôpital, aux actes inutiles, aux défauts de qualité plutôt que de simples incitations à la productivité, fabriquent une organisation économe en ressources en phase avec les enjeux de santé du XXème siècle : population vieillissante, augmentation de la durée de vie, des pathologies multiples et chroniques avec des prix pour certain traitement élevés. Tout en admettant que la santé a un une valeur et son « coût » repose certes sur une gestion durable et juste mais aussi sur l’acceptation que la rentabilité a faussé le système.
"DESTABILISER POSITIVEMENT LES ACTEURS"
Médecin Chef Sous Directeur Santé SDIS de Vaucluse
7 ansIl est urgent de reconstruire la colonne vertébrale de l'identité hospitalière pour redonner du sens à la vie de l'hôpital ! Regardons tous ensemble sans faux semblant, dirigeants compris nos structures de santé et simplifions la gouvernance hospitalière pour ne pas se laisser mener par le complexe de la langouste cher à Vincent Lenhardt.
Directeur d'hôpital honoraire
7 ansLa liste des « gouvernants » peut être complétée avec l’assurance maladie, l'université ,les responsables médicaux, les divers contrôleurs, groupes de pression et surtout les patients dont le rôle lui a vocation à grandir. L'affaire est complexe et clarification et simplification seraient les bienvenus pour sortir des ambiguïtés actuelles qui font parfois voire souvent le jeu des acteurs. C’est la condition de la responsabilité et de l'efficience