L'urgence d'une refondation tête-cœur-corps de l’entreprise.

L’entreprise qui souhaite devenir désirable, pour attirer et fidéliser les talents, ne peut se contenter de changements superficiels. Le désir qu’elle va susciter est dans un premier temps celui de la rejoindre, mais aussi et surtout celui sur le long terme de s’y engager pleinement et de lui rester fidèle.

Ce désir ne peut reposer sur des artifices d’image et de paraître. La superficialité est un masque qui tombe vite et qui dévoile rapidement toutes formes de fausseté et de manipulation entraînant défiance et abandon.

L’entreprise doit être désirable dans les profondeurs de ce que nous appelons sa "structure fonctionnelle".

Cela l’oblige à une réelle refondation des trois organes que sont la gouvernance, l’organisation et le management.

C’est en cela que cette refondation nécessaire agissant en même temps sur le système dans son ensemble ainsi que sur chaque élément du système est une refondation à la fois holistique, systémique et dynamique.

En termes plus simples, ce travail de refondation, cette aventure collective de transformation doit agir sur la globalité de la structure fonctionnelle par des actions et des avancées coordonnées et harmonieuses de chacun des organes.

Aucun des trois organes, gouvernance, organisation ou management, ne peut s’exclure de cette refondation. N’oublions jamais que l’entreprise est un écosystème complexe à l’image d’un organisme vivant dans lequel chaque cellule est à l’image du tout, tout en étant une partie du tout.

Nous avons trop souvent la fâcheuse tentation de changer uniquement le management.

La structure fonctionnelle de toute entreprise repose sur les trois organes que sont la gouvernance, l’organisation et le management. Par analogie avec le corps humain, nous pourrions assimiler la gouvernance à ce que serait la tête en tant que centre décisionnel, l’organisation serait le corps avec tous ses membres et le management serait assimilable au cœur, siège des relations.

Par sa spécificité d’agilité et d’adaptation, le management semble, a priori, l’organe le plus à même de se transformer. La transformation est même une caractéristique intrinsèque au management auquel nous imposons le plus souvent de se transformer pour le bien de toute l’entreprise. « Changez de style de management et tout ira mieux ! » Le style de management dans une entreprise est certainement un des points clés de sa performance et aussi du bien-être des collaborateurs, mais il n’est pas le seul !

Cette focalisation uniquement sur le management (et les managers) comme centre névralgique de la transformation de l’entreprise est une fausse bonne idée et le plus souvent un leurre. Un leurre qui donne de l'entreprise l'image d'une réelle évolution sans pour cela changer les profondeurs de son organisation et de son style de gouvernance.

Le management est toujours contingenté et contraint par le pouvoir de la gouvernance et le cadre de l’organisation.

Nous avons souvent tendance à montrer du doigt le management comme l’unique responsable du mal-être au travail. Nous entendons très souvent l’affirmation qui consiste à dire que l’on rentre dans une entreprise pour l’entreprise et qu’on la quitte à cause de son management (et de ses managers).

Nous pensons que cette affirmation est due au fait que le management, et plus particulièrement le management de proximité, est l’élément relationnel le plus proche de l’être humain au travail, et par conséquent, l’élément le plus responsable de son bien-être comme de son mal-être.

La réalité des entreprises nous confirme régulièrement que la seule transformation managériale est souvent la marque d’une incapacité à changer les arcanes de l’organisation et encore plus, l’impossibilité de changer les processus décisionnels du mode de gouvernance avec la notion de pouvoir qui lui est associée.

La refondation de l’entreprise doit dépasser les peurs issues de la perte de contrôle systématique de l’organisation et de l’abandon d’une partie du pouvoir de la gouvernance.

Combien avons-nous entendu de la part des dirigeants, des discours de changement nécessaire pour l'entreprise, alors qu'en même temps la gouvernance n'était pas impliquée elle-même dans ce changement ?

Combien avons-nous espéré plus de confiance et d'autonomie dans le travail, alors qu'en même temps nous observions toujours plus de procédures de contrôle et de reporting ?

La construction d'une "entreprise désirable" passe par un équilibre de sa structure fonctionnelle. Elle passe par un alignement "tête-cœur-corps" et une cohérence d'évolution entre le management, l'organisation et la gouvernance.

Là est la véritable refondation durable du monde du travail.

Là est l'urgence, pour nous tous comme pour l'avenir de nos entreprises.

Pour en savoir plus vous pouvez lire : "L'entreprise désirable, bâtir un monde qui nous ressemble et nous rassemble" Editions GERESO

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