Pilares de RH para Avaliação de Desempenho – 1ª Parte

Para que um programa de Avaliação de Desempenho seja válido e reconhecido pela organização como um instrumento útil, precisa estar estruturado em 04 pilares fundamentais.

Neste artigo estaremos abordando os dois primeiros: Simplicidade e Justiça.

É fundamental que exista a consciência de que sem a fiel obediência aos preceitos que aqui estaremos transmitindo, o programa de avaliação de desempenho será tão somente uma ação burocrática, uma espécie de ritual que periodicamente é realizado, movimentando toda a organização, ocupando tempo e recursos fundamentais sem a concreta geração de valor.

Nos tempos atuais os recursos precisam ser otimizados sempre ao máximo, portanto, consumir parte de um insumo tão valioso como o “tempo” das equipes (que estão cada vez mais enxutas) precisa ser alvo de planejamento e técnica apurada.

Não temos dúvidas de que quando bem estruturada a avaliação de desempenho é capaz de gerar resultados fantásticos do ponto de vista humano (comportamentos e entregas) e financeiro (política de remuneração e meritocracia).

Os pilares que aqui traremos constituem a base de planejamento que antecede ao próprio programa, ou seja, são diretrizes fundamentais à serem observadas.

Simplicidade

Nossa primeira diretriz.

Um dos grandes erros cometidos pelas organizações (públicas e privadas) é quando a equipe de desenvolvimento e implantação do programa de avaliação de desempenho se deixa levar pela empolgação ou perfeccionismo, projetando instrumentos, fases e modelos altamente complexos, com diversas variáveis e opções ... e na tentativa de sofisticar o objeto simplesmente o transformam em um transtorno periódico para as equipes ...

Este fenômeno também pode decorrer da tentativa de suplementar o papel da liderança no diagnóstico e desenvolvimento de suas equipes.

Este ponto é fundamental, o responsável por avaliar e desenvolver a equipe é (e sempre será), o líder. O equívoco do RH está em não reconhecer esta responsabilidade e procurar tornar o programa robusto o suficiente para suplementar as falhas da liderança no processo, enriquecendo os instrumentos aplicados e as dinâmicas processuais utilizadas, sendo que essa ação apenas tumultua as agendas e encobre a falha de liderança. Ainda, o RH passa de “mocinho à vilão”, ao gerar um pretexto aos líderes de baixo desempenho, abrindo a guarda para críticas de que a área de gestão de pessoas não é prática nem objetiva.

Se a liderança é falha neste quesito, o remédio não está no programa de avaliação de desempenho, mas sim no processo de formação e desenvolvimento da liderança !

É menos custoso e mais efetivo trabalhar o contingente de líderes (cerca de 20% do efetivo humano) do que toda a massa de colaboradores em um processo de avaliação traumático e infrutífero.

A avaliação deve ser simples e intuitiva, o RH precisa ter em mente que muitos líderes atuam fortemente na pauta técnica das áreas e não detém conhecimento profundo sobre gestão de competências e comportamentos.

Portanto, o processo precisa ser de fácil execução e direcionado para os elementos que realmente sejam importantes para a organização, para as pessoas e para o negócio.

Justiça

Esta é outra pauta fundamental, pois está ligada diretamente a percepção dos colaboradores sobre os resultados efetivos da avaliação de desempenho.

Veja, de nada adiantará termos um programa enxuto e muito bem estruturado, capaz de gerar relatórios e planos de ação formidáveis, se os resultados concretos não forem percebidos como “justos” pelos colaboradores.

Justiça significa que as consequências criadas dentro da organização após a avaliação são adequadas aos processos internos.

Aqui você já deve ter percebido novamente que a liderança detém papel de protagonista, pois ela é grande geradora de resultados e consequências organizacionais.

A avaliação de desempenho precisa estar atrelada à uma política de meritocracia e valorização de resultados.

Se as pessoas perceberem que, independentemente das avaliações realizadas existem premiações tendenciosas, devido às dinâmicas e relacionamentos sociais (pessoas mais próximas da chefia sendo “protegidas”), não existirá motivação nem reconhecimento do programa.

Aqui nossa palavra de ordem é LEGITIMIDADE.

O programa precisa ser legítimo e reconhecido pelas equipes, somente assim produzirá valor.

Este reconhecimento e adesão somente surgirão após a realização de alguns ciclos sucessivos do programa, seguidos pela observação concreta de que as consequências do processo são compatíveis com a realidade do dia a dia de trabalho.

As pessoas não podem pensar que a avaliação é figurativa e que as premiações de qualquer natureza, sejam financeiras, ascensão de carreira ou mesmo reconhecimento interno se dão por outros mecanismos informais.

Resumindo, uma vez lançado o programa, a organização deve utilizá-lo de fato para tomada de decisões internas.

Em artigo adiante trataremos de outros dois pilares fundamentais da avaliação de desempenho, acompanhem !

Enquanto isso queremos convidá-los também a ler:

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