¿Es prioridad del Gerente General la partida de Capacitación?

En el análisis económico de una compañía, la partida de gastos de capacitación siempre es cuestionada en el Comité de Gerencia, porque no se sabe que parte de ello podría incidir en mayores ingresos.

También es notorio ver que, ante una crisis económica, será la primera línea de gasto que se reduzca o se elimine.

¿Has visto ello en tu organización?

Es normal que la Gerencia General (GG) siempre este focalizado en llegar al número estimado que se ve reflejado en el Estado de Ganancias y Pérdidas (EGP), debido a su compromiso que tiene con la instancia superior (Directorio o dueño de la compañía).

Como puede verse en esta gráfica el EGP, el gasto de Operación donde contiene la partida de capacitación va acuerdo al momento de la empresa y que facilita su estimación.

Un principio en los negocios es la prioridad y foco, donde el GG estima apostar más, en aquellas líneas que le permita obtener más ingresos (por lo general ventas, marketing u operaciones o proponer reducciones).

Entonces, bajo esta premisa...

¿Crees que la capacitación tendría una alta prioridad para una toma de decisiones del GG en donde pueda obtener más ingresos en el ejercicio del mes?

A efectos de la gestión empresarial, ¿será la partida de Capacitación encontrarse bajo el principio de foco y prioridad para obtener más ingresos a la empresa en el corto plazo?

¡La verdad que no!

¿Entonces que hacer antes ello?

Te comento que el Center for Creative Leadership nos indica en sus estudios sobre la capacitación y el desarrollo, que las organizaciones deben tener una cultura de desarrollo de personas impulsada en la experiencia, nos dice que el 70% proviene de las experiencias y desafíos en el trabajo, un 20% de otras personas y un 10% de los cursos y capacitación formal.

Si nos focalizamos en ese 70% basado en desafíos, las fuentes de donde debemos obtener un mejor resultado está un 32% en los proyectos, cambios radicales, objetivos duros, etc. y un 33% en experiencias duras, como ejemplo los errores, pérdida de promociones y oportunidad, problemas de performance, etc.

Entonces, ¿puedes trabajar en el desarrollo de personas sin un presupuesto acostumbrado?

¡Claro que sí!

Profundizando más en el tema, en un entrenamiento en Buenos Aires con la referente de la región en la gestion de competencias (Martha Alles), nos indicaba que las acciones de desarrollo más recomendadas, es la "Elección de competencias críticas según brechas detectadas".

 Si deseas profundizar en ello, lo podrás encontrar en su libro "Codesarrollo".

Se podría entender, que la capacitación ya no es masiva, ni está orientada en cursos de orden externo, pero sin embargo se sigue insistiendo en ello, por eso vemos constantemente que la cuenta de capacitación la siguen reduciendo y algunos casos eliminándola, debido a la situación económica de una organización.

Si vale la pena indicar, que podría darse una capacitación global, por ejemplo, en temas de cambio cultural como la difusión de valores o en una especialización masiva, como puede ser la puesta en marcha de un CRM o ERP, en ello no cabe duda.

¿Qué hacer ahora con el enfoque del Desarrollo?

Primero, debemos cambiar la orientación del desarrollo y que tenga una verdadera medición en un corto plazo con los ingresos de la compañía, más si esta, se encuentra en crisis.

Si bien algunas organizaciones utilizan la capacitación como una razón de retención cuando no se tiene identificado la verdadera motivación del colaborador, donde muchos de ellos lo aprovechan para llevárselos a otra compañía, a pesar que las cláusulas de convenio lo impidan, originando una gran pérdida de una inversión que no retornará.

"No hay peor desmotivación del colaborador de capacitarlo para una tarea que no es de su interés"

Lineamientos a seguir en este enfoque

• Focaliza la capacitación y el entrenamiento, orientándolo a obtener mayores ingresos en la compañía.
• La prioridad son las posiciones críticas del negocio.
• Orientar al desarrollo de competencias basado en experiencias.
• Estimar la capacitación y del impacto en los resultados del negocio (estimar cuantitativamente).
• Seguimiento de las acciones planteadas en la capacitación.
• Medición objetiva del capacitado, a través del feedback de su entorno (evaluación 360°).
• Medición de la capacitación de lo presupuestado, realizado y los logros alcanzados en los resultados de la compañía.

Entonces empecemos a desarrollarlo

1. Foco del personal a desarrollar

Una vez identificado las posiciones criticas para su desarrollo, están deberán pasar por una evaluación basada en:

• Contribución al resultado económico de la empresa.
• Contribución a los procesos estratégicos de la compañía.
• Complejidad intrínseca de la posición.
• Restricciones de reemplazo interno.

Como verás, está basada en estos conceptos objetivos, para evitar cualquier apreciación o punto de vista que evitará ingresar en una discusión de ideas interminable, donde es muy posible que el de mayor jerarquía lo termine identificando.

2. Desarrollar solo a los que le interesan

Si bien es cierto, los ocupantes de aquellas posiciones críticas identificadas, no todos tienen el mismo interés y motivación en desarrollarse, sea esta para una proyección de manera lateral o vertical o quedarse en su actual posición.

Una forma de proporcionar una adecuada capacitación y entrenamiento, es identificar las anclas de carrera del colaborador para destinar bien la inversión en desarrollo.

 El problema también surgirá, si no le interesa desarrollarse y peor aún, si esta posición está dentro de un plan de sucesión, entonces ya sabremos qué hacer con la persona que ocupa dicha posición.

3. Elección de la competencia más crítica

Una vez identificado aquellas posiciones críticas, a los ocupantes se les deberá realizar una evaluación de competencias, en el cual se le deberá ayudar a identificar aquellas competencias más críticas para su posición. Si bien encontraremos algunas, se deberá seleccionar una de ellas para iniciar una serie de acciones de capacitación y entrenamiento para su desarrollo.

Formalmente se establecerán unas series de acciones orientados al desarrollo de la competencia, en el cual se trabajará para apreciar una mejora en su posterior revisión.

4. Seguimiento y autoevaluación

Una de las grandes debilidades de un plan de capacitación y entrenamiento en el desarrollo de competencias, es el seguimiento, donde por las multiples tareas del jefe o supervisor inmediato o del responsable de este proyecto del área de recursos humanos, se limita solamente apoyar al inicio y/o al término.

Esta situación dificulta que oportunamente se pueda realizar los ajustes en caso que el colaborador y jefe pierdan este seguimiento, para luego darse con la sorpresa que no se cumplió las acciones de capacitación, debido a las razones explicadas anteriormente, además se puede presentar que las condiciones para el desarrollo puedan haber cambiado.

Un seguimiento, también es muy importante porque se puede ver el nivel de compromiso del colaborador, es decir poder recibir diariamente sus avances, conocer si lo está cumpliendo con las acciones propuestas para el logro de sus objetivos.

Todo ello, requiere tiempo y una herramienta donde tanto: recursos humanos, el colaborador y el jefe inmediato visualice los avances diarios. De ver que no es conforme con los avances propuestos en el tiempo, debiéramos hacer los ajustes oportunos.

En este periodo para el desarrollo de competencias, estimamos que para ver el compromiso será importante se realice una serie de autoevaluaciones semanales, para conocer cómo va su avance. Aquí se podrá más adelante correlacionar su compromiso diario con sus propias autoevaluaciones.

La herramienta permite a Recursos Humanos y el jefe inmediato realizar el seguimiento, tal como lo ilustramos en la gráfica.

5. Evaluación 360° y feedback

 Al tener registrado el seguimiento, como el nivel de compromiso y sus autoevaluaciones, podemos realizar una evaluación 360° donde participará su propio entorno que son los más proclives de ver sus mejoras.

De encontrar mucha diferencia entre el resultado del propio colaborador y de su entorno, esta información nos ayudará a entender con el nivel de trabajador que tenemos y repensar si debiéramos seguir apostando por él.

6. Reporte de resultados

Por último, debiéramos realizar un reporte de los resultados e incidencias con las mejoras que el trabajador ha producido en los resultados del negocio, ejemplo volumen de ventas, procesos en menor tiempo, nivel de cobertura alcanzado, entre otros, para una posible decisión de proyectar una movilidad lateral o sucesión a algunos de posiciones superiores.

Entendemos que los acostumbrados indicadores como horas de capacitación y entrenamiento, costo invertido por trabajador en capacitación entre otros, se debiera seguir manteniendo.

Pero, entendemos que la GG querrá analizar los indicadores que tienen que ver con los resultados del negocio y su continuidad.

Cuando la Gerencia General evalúe la partida de capacitación y pueda decidir en caso desee hacer un recorte, lo pensaría dos veces en ir contra de los resultados del negocio.

¿Crees con ello nos estamos alineando con el negocio?

Espero te ayude este esquema y nos vemos en el siguiente newsletter.