La Ley del Silencio en las Organizaciones

Subtitulo: Houston, tenemos un problema: no escuchamos el silencio.

Hace unas semanas escuche un interesante webminar de @manuel_tessi , experto internacional pionero en los temas de Comunicación Interna en las empresas, especialmente orientado a la Alta Gerencia.  Una de las 7 premisas de M. Tessi es “Capitalizar las quejas”. Pueden encontrar su desarrollo en el interesante libro “Comunicación interna en la práctica” link.     

La mayoría de las empresas no están preparadas para escuchar las quejas (ni tampoco las oportunidades) de sus colaboradores. Tener en cuenta las quejas y que estas lleguen a la gerencia permite que sean incluidas en la narración del gerente que sin duda generará un efecto positivo en el clima laboral, pero mejor aún, permite que se tomen soluciones. Mi cuestión es:

 ¿Qué pasa cuando la gente no se queja a la dirección? 

 Personalmente, como instigador del cambio, he estado preocupado por “el ruido del silencio”. Las personas que están en primera línea y frente al cliente suelen ser los primeros que detectan y sufren los problemas así como las oportunidades, pero si estos no se sienten seguros y no hablan o no comparten sus preocupaciones ¿cómo pueden ellos y los clientes hacer crecer la organización en la dirección correcta

Houston, tenemos un problema.

Las organizaciones no pueden resolver un problema que ni tan siquiera saben que existe.

¿De qué depende que las personas no se comuniquen con la dirección?  El problema tiene tanto un componente de personalidad (algunas carecen de la disposición a comunicarse) y también un componente de situacional. La gente no habla cuando el entorno o la cultura no proporcionan un clima de seguridad y confianza. Cuando las personas sienten que no pueden expresar los problemas o bien las ideas de mejora, es decir, no sienten que las van a escuchar, comienzan a guardarlas para sí mismas. La investigación apoya que la cultura juega el factor dominante en la promoción del silencio.

¿Por qué la gente se guarda sus ideas?

Las empresas se benefician cuando los empleados hablan. Cuando los empleados se sienten cómodos al expresar con franqueza sus opiniones, sugerencias o inquietudes, las organizaciones mejoran en el manejo de las amenazas y las oportunidades, pero eso no es lo habitual. Lo más habitual es que sientan varios impedimentos para comunicarse abiertamente.

Los temas recurrentes en el miedo a hablar pueden ser, entre otros:

1.- Jugarse la Reputación. Si identificas los problemas pueden etiquetarte como un portador de malas noticias lo cual puedes sentir que te etiqueten como una persona “negativa”, incómoda, afectando tu imagen y tus relaciones. Esta percepción conlleva pérdida de confianza, credibilidad, rechazo, falta de cooperación y reduce la probabilidad de promoción o bien de carrera interna. Se entiende, prefieren ser ignorados que atacados.

2.- La presión del grupo.  Si crees que vas en contra del pensamiento de la mayoría piensas que estos no te apoyarán. Esta opinión “de la mayoría” se volverá dominante con el tiempo.

3.- Escepticismo. Si piensas que comunicar los problemas no significa que nadie vaya a hacer nada para solucionarlo o van a ser simplemente ignoradas y filtradas, no tienes ninguna motivación para perder tu energía y tiempo. Esto frustra a las personas y se convierte en una espiral de silencio.

La “omertà” corporativa.

En mi experiencia personal al llegar a organizaciones nuevas me he encontrado que los problemas que el Director General me contaba como prioritarios y los que expresaban los empleados de las trincheras eran bien diferentes.  

A la pregunta ¿por qué no ha compartido esa queja? La respuesta siempre ha sido muy parecida. No sienten que la cultura sea segura para las personas que elevan las quejas.

Es un hecho que la mayoría de los líderes no prestan atención al silencio. Un estudio de Milliken & Morrison muestra que el 85% de los empleados se sienten incapaces de plantear una preocupación a sus jefes. 

 Si el miedo a perjudicar nuestra reputación nos paraliza, elegimos el camino seguro, no el correcto.

A todo ello contribuyen tanto las características de las personas, su posición y experiencia, como las características del supervisor, que puede ser jerárquico y poco solidario. La empresa por otra parte puede estar jerarquizada y con una cultura dónde esté mal visto quejarse a la dirección y los puestos intermedios hacen de filtro y parachoques. Muy normal que al director sea al último que le llegan las malas noticias y al primero que le llegan las buenas.

Sin embargo, cualquier podrá decirte que la seguridad psicológica y la confianza en la empresa es esencial para impulsar la colaboración, la toma de decisiones valientes y la innovación. 

Suena fácil ¿verdad?, sin embargo lo habitual es que los líderes tienden a ignorar los síntomas sin importar cuan evidentes sean. No escuchan el silencio.

Rechazo a las malas noticias. 

No es una anomalía que los altos directivos sean inmunes a la retroalimentación. Tendemos a pensar que nuestros problemas de gerencia son sin lugar a dudas más importantes que los que nos plantean los empleados si es que se atreven a ello. Rechazar las malas noticias y no preocuparte de las emociones de los empleados es en sí misma una mala noticia que afectará tarde o temprano a toda la organización.

Lo paradójico de esta situación es que las empresas quieren “volverse más humanas” dónde las emociones de los empleados sea una variable importante. Querer impulsar un sentido de propósito en la organización sin atender a su “cultura emocional” es como querer construir una casa de dos plantas con espaguetis cocidos.

Las emociones son parte fundamental de lo que somos. Si la organización alentase a compartir estos sentimientos estas serían más abiertas, más colaborativas, productivas y creativas. Si no lo haces también consigues una cultura emocional, pero será tóxica y represiva.

¿Qué pasa con los jefes que filtran la información ascendente?

Ocurre muchas veces que la empresa recompensa el desempeño operativo ignorando las habilidades de liderazgo, eso crea una población de “jefecillos” que terminan siendo una losa para la cultura.

No hay nada malo en recompensar a las personas que saben hacer las cosas, pero si van a asumir la gestión de personas, hay que abordar simultáneamente los aspectos de liderazgo, estos no suelen venir de serie con el nuevo cargo. 

En próximos artículos revelaré cómo se puede construir una cultura que escuche el silencio, pero ya les adelanto que, en mi experiencia, pequeños cambios pueden significar una gran diferencia. Empieza por escuchar lo que tu equipo (a todos los niveles) está tratando de decirte pero no se han atrevido hasta ahora. Verás que la mayoría de los problemas comenzaron pero también se terminan con una palabra importante: confianza.