L'art de la confiance

Que ce sujet de la confiance est délicat, particulièrement dans les organisations ! 

Que ce soit la confiance en soi, la confiance en les autres, la confiance en l’environnement ou en l’incertain. Il est toujours question de votre niveau d’assurance et de ce besoin universel de vous sentir en sécurité.

La capacité à avoir ou à faire confiance va être étroitement liée à votre acceptation de la vulnérabilité. Accorder sa confiance, en tant que leader, suppose d’accepter de déléguer le contrôle, de perdre la main en direct pour transférer ce pouvoir sur l’autre ou l’inconnu en mode auto-contrôle.

Il est difficile et potentiellement inconfortable de lâcher le contrôle.

 Lorsque vous contrôlez la situation, vous vous assurez que le résultat attendu sera bien là et que le processus appliqué sera bien celui qui vous semble le plus adapté. Vous êtes en mode expert. Le risque de mauvaises surprises est limité, celui de bonnes surprises aussi. Vous vous rassurez. Néanmoins, en procédant ainsi, vous envoyez un message à l’autre ou à vous-même du type : « je ne te sens pas capable de ».

S’il vous est arrivez de vous dire : « Allez cette fois-ci je fais confiance, je lâche le mode contrôle total » et que le résultat n’était pas au rendez-vous. Votre première réaction a sûrement été : « C’est bien ce que je pensais. Je n’aurais pas dû procéder ainsi. J’ai été trop confiant ».

En réalité, votre cerveau à ce moment-là utilise le biais cognitif de confirmation. Plutôt que de chercher à apprendre de ce qu’il s’est passé, d’analyser pourquoi cela n’a pas fonctionné, il préfère vous livrer l’information que vous attendiez pour vous faire économiser de l’énergie. Il se produit le même type de phénomène lorsque pour éviter de faire confiance, vous préférez mettre en avant les risques plutôt que les opportunités. Là, c’est le biais de statut quo qui prend la main pour éviter de déstabiliser ce qui existe et apriori fonctionne. 

D’autres facteurs peuvent vous limiter comme vos croyances. Celles que vous avez construites au fil de vos expériences et qui nourrissent votre biais de confirmation. Vos habitudes aussi entretiennent le système. Si vous faîtes vous-mêmes les choses ou si vous faîtes ce que vous faîtes régulièrement, vous allez plus vite et vous vous trompez peu.  Vous ne donnez juste pas la chance à d’autres ou à vous-même de progresser.

Accepter l’erreur comme source d’apprentissage 

Se faire confiance, faire confiance à l’autre, c’est se donner l’opportunité d’apprendre de ses erreurs, à condition d’accepter de sortir de ses croyances, de ses habitudes, de son confort, de sa sécurité. Cela veut dire valoriser les échecs comme autant de chances de grandir.

Si vous êtes capable de vous dire ou de dire à l’autre : « Tu n’as pas obtenu le résultat attendu cette fois-ci mais tu as osé prendre des risques conscients et acceptables. Tu as compris comment il fallait faire et tu feras mieux la prochaine fois », alors vous transformez l’erreur en valorisation de la prise d’initiatives et vous donnez envie de continuer à innover, à faire preuve de créativité. C’est le principe de la rétroaction positive, plus communément appelé feedback positif.

Cette approche est une marque de respect et de foi en la personne (vous ou un tiers), à condition que la démarche soit sincère. C’est une preuve d’amour, tel l’enseignant qui aime ses élèves et qui leur fait confiance dans leur capacité à grandir. Or l’amour ne peut être que sincère, sinon il s’agit de manipulation.

De grandes sociétés ont choisi la confiance comme colonne vertébrale de leur culture d’entreprise.

Decathlon, par exemple, encourage ses employés à prendre des initiatives et à développer des projets personnels. Ils sont ainsi dans un processus créatif permanent source d’innovations pour l’entreprise.

L’entreprise a une communication ouverte et transparente. Elle partage régulièrement la stratégie, les informations financières et encouragent les employés à partager leurs préoccupations. Elle considère que tout le personnel mérite d’être informé. Les équipes se sentent plus en lien avec la vision de l’entreprise.

Les employés sont également impliqués dans le processus décisionnel sur les questions qui affectent directement leur travail. Ils sont écoutés et se sentent ainsi considérés ce qui a un impact sur leur motivation et leur productivité.

Le résultat de cette culture, c’est 92 % de coéquipiers heureux, 21% de croissance de chiffre d’affaires en 3 ans (2019-2022) et autour de 900 millions d’euros de résultats nets par an.

Une culture de la confiance en entreprise est un véritable cheminement.

Elle passe avant tout par la philosophie des dirigeants, le partage des valeurs de respect mutuel, d’empathie, d’amour de l’humain, la sincérité, l’acceptation de votre propre vulnérabilité.

L’accueil de la vulnérabilité comme une force potentielle est un parcours de transformation personnelle qui est facilité par un accompagnement extérieur comme le coaching. Cette pratique permet de faire évoluer les facteurs limitants comme les croyances, les habitudes, l’appartenance sociale… en facteurs facilitants qui vous redonnent votre puissance.

Ce sujet de la confiance en entreprise peut aussi être abordé collectivement sous la forme d’une fresque du facteur humain. Une occasion d’aller interroger la contribution humaine dans les enjeux de transition.

Pour mettre en œuvre cette pratique d’intelligence collective dans votre entreprise ou bénéficier d'une bulle de confiance pour aller à la rencontre de la puissance de votre vulnérabilité, contactez-moi - valerie@wecanbee.fr .

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