Definiendo sus marcos de referencia frente a la función de RRHH

“Creo que para poder cumplir con los objetivos que nos estamos planteando, vamos a necesitar un área de RRHH más estratégica, más moderna y más robusta,” me dijo un cliente luego de que termináramos de definir la estrategia de los siguientes años. “Con el nivel que tenemos hoy en esta función no creo que vayamos a poder lograr esta expansión ni este crecimiento.”

El alcance de la función de RRHH no pasaba de ser una unidad de procesos transaccionales eficiente, pero con baja proyección dentro de la organización. Cumplían con tener las vacantes cubiertas, los requisitos legales al día, la nómina sin errores y algunas actividades de integración para los empleados.

“Necesitamos una nueva persona que dirija un área moderna de Recursos Humanos. ¿Por qué no me defines un perfil para iniciar una búsqueda?”, me solicitó.

“Eso no es tan sencillo”, le contesté. “Primero vas a tener que definir tus marcos de referencia frente a la función de Recursos Humanos.”

“¿De qué se trata eso de los marcos de referencia?”

Y se lo expliqué más o menos así.

Cada persona tiene sus propias ideas de cómo debe hacer su trabajo. Esas guías vienen establecidas por su formación académica, por su experiencia profesional, por su formación familiar. Todas las personas tienen un conjunto de creencias, valores, apreciaciones y suposiciones que marcan la forma en la que trabajan.

La construcción de una verdadera cultura organizacional (y de paso, una verdadera organización), implica que el CEO imprima sus creencias, sus valores y sus suposiciones en la organización.

En su libro “Judgement: How winning leaders make great calls” (Portfolio, 2007), Noel Tichy y Warren Bennis explican la importancia de que un líder esté pensando en todos esos elementos para poder dirigir una organización efectivamente. En sus años como director del centro de formación ejecutiva de General Electric, Tichy había puesto en práctica la idea de que el liderazgo implica un proceso sistemático de cuestionamiento y de reflexión.

La única forma de garantizar que la organización esté alineada con las creencias y valores del líder es haciéndolas explícitas. Para poder hacerlas explícitas es preciso comenzar por hacerse poderosas preguntas.

Según Tichy, no se puede esperar a que nadie se comporte de acuerdo con las creencias del líder, si éste no ha reflexionado sobre ellas y no las ha comunicado de forma clara y contundente.

En otro libro, “The Leadership Engine” (Collins, 2007), Tichy ofrece una metodología para definir estos elementos que él llama los “marcos de referencia”.  

Antes de contratar a un nuevo director, mi cliente se sentó varios días a pensar qué era lo que él quería ver de su función de RRHH. Se encontró que tenía ideas muy profundas y muy firmes sobre lo que debería ser la gestión de personas en su organización. Se dio cuenta de que no todo el mundo pensaba igual que él, y que iba a necesitar una persona bastante particular para ese cargo.

“Si no hubiera hecho estas reflexiones, seguramente hubiera contratado a una persona que no nos iba a servir.”

Estas son algunas de las preguntas que se hizo este CEO para definir sus “marcos de referencia” frente a RRHH:

1.      ¿Cómo definiría la cultura que necesita esta organización para ser exitosa?

2.      Basado en su experiencia como cliente de RRHH antes de ser CEO, ¿cómo considera que debe ser la experiencia de cualquier empleado en sus interacciones con esta área?

3.      ¿Qué le gustaría que representara el líder del área de RRHH y todos los miembros de su equipo?

4.      ¿Qué nunca está dispuesto a tolerar del área de RRHH?

5.      ¿Cuáles responsabilidades va a delegar en su director de RRHH?

6.      ¿Cuáles responsabilidades nunca va a delegar?

7.      ¿Cuáles considera que serán los procesos de RRHH que serán más críticos para lograr la estrategia del negocio?

8.      ¿Cuál es el legado que quiere dejar en esta organización?

9.      ¿Cómo quisiera que fuera la compañía donde entrara su hijo a trabajar una vez termite sus estudios universitarios? ¿Dónde no quisiera que entrara?

10.  Si usted pudiera clonar a sus empleados estrella, de los que más orgulloso se siente, ¿cómo serían esas personas?

Durante varios días, el CEO llevó un cuaderno en el que anotaba sus reflexiones sobre estas preguntas. Soñaba con el tema. Recordó sus experiencias personales, las positivas y las negativas. Le preguntó a su hijo qué opinaba. Dedicó horas enteras a pensar qué era lo que él realmente creía sobre la función de RRHH, cuáles eran sus creencias profundas, sus paradigmas y sus sesgos.

Al final del ejercicio, se definió un documento que lo llenaba de orgullo. Allí veía reflejado mucho de lo que él había soñado, de lo que lo motivaba profundamente, de lo que se había olvidado. Encontró la forma de hacer tangibles sus valores más profundos y genuinos.

Pudo llevar a cabo un extraordinario proceso de selección de su nevo director, con un perfil único.

Se fortaleció como líder. Se dio cuenta de qué estaba hecho por dentro y se sintió feliz de encontrar y compartir con su organización esas profundas reflexiones.

Sobra decir que dejó un legado extraordinario en su grupo empresarial.

Esas creencias, esos valores, esos supuestos y esos principios están dentro de nosotros. Es muy gratificante y formador tomarse el tiempo para explorar y revivirlos. El día a día, la realidad de la vida y el mundo de las cifras hacen que olvidemos que llevamos por dentro un gran conjunto de reflexiones que alguna vez nos inspiraron.

Como dice Tichy: “El liderazgo es un viaje profundo al interior de uno mismo.”