Gestión del cambio, Management 3.0

"Cuando algo malo ocurre, tienes tres opciones: dejar que te defina, que te destruya o que te haga más fuerte" - Theodor Seuss Geisel

Cambiar

Cambiamos todo el tiempo, todos los días. De igual manera las organizaciones están cambiando para mejorar su eficiencia y productividad, si no lo hacen quedan fuera del mercado. La forma tiene mucho que ver con los resultados y Management 3.0 sustenta el cambio en el talento y la creatividad de todos, no sólo en los esquemas de los altos ejecutivos.

Invita a las personas a danzar con la complejidad, no destruir obstáculos. Presta atención a las personas, no busques nuevos recursos humanos. Estimula la base horizontal en vez de ocuparse de la jerarquía vertical. Comprométete con el entorno, no aísles a la empresa de su contexto. Jurgen Apello en su libro "Como cambiar el mundo" ofrece un manual donde cuenta la historia para triunfar en el cambio después de fracasar durante 15 años. Es una guía para tomar en serio la gestión del cambio y aprender a ser un agente de cambio eficaz y acelerar el proceso. Lo llama el Método Mojito y considera cuatro aspectos esenciales.

Básicamente el modelo de Gestión del cambio 3.0 integra otros modelos de cambio más pequeños y muy conocidos, que cubren por separado cada uno de los aspectos del cambio.

1. Danzar con el sistema utiliza el modelo PDCA (Plan - Do - Check - Act)
2. Ocuparse de las personas usa el modelo ADKAR (Ability, Knowledge, Desire, Awareness, Reinforcement)
3. Estimular la red usa el modelo de Curva de adopción (Initiators, Innovators, Early Adopters, Early Majority, Late Majority, Laggards)
4. Cambiar el entorno usa el modelo de las Cinco Íes (Information, Identity, Incentives, Infraestructure, Institutions)

Danzar con el sistema

Una organización es un sistema complejo y flexible. Se adapta a lo que hacemos, y nosotros debemos adaptarnos continuamente al modo en que el sistema responde. Aunque la adaptación no es suficiente, requiere anticiparse y explorar para adelantarnos al sistema y danzar con ellos.

El modelo PDCA fue desarrollado por W. Shewart en la década de 1920 y popularizado por E. Deming en los años 50's. Es un proceso de mejora iterativo de cuatro pasos en un ciclo continuo de mejora.

• Establecer metas (Planificar),
• Instrumentar ideas (Hacer),
• Medir las reacciones (Verificar) y
• Analizar los resultados (Actuar).

Como agentes de cambio debemos estimular el sistema todo el tiempo con ideas y probar como reacciona y cambia. Respondemos a los cambios moviéndonos con el sistema, conduciéndolo por el rumbo correcto. Si nos tomamos el cambios en serio debemos responder a todas las preguntas del modelo.

Ocuparse de las personas

Las organizaciones pueden transformarse en redes de aprendizaje conformadas por individuos que crean valor. La parte fundamental de un sistema social son los individuos que lo conforman. Para mejorar una organización debemos trabajar con las necesidades individuales de las personas y con las barreras mentales que existen. El cambio no se produce cuando la gente lo ve como algo que no los beneficia a titulo personal, o algo que no tienen la capacidad de poner en práctica.

El modelo ADKAR gestiona el cambio orientado a las metas y consta de cinco dimensiones.

El modelo nos recuerda que no es suficiente que la gente sea consciente de la necesidad del cambio, también debe desearlo. El deseo no es suficiente si la gente carece de conocimiento sobre cómo cambiar o no tiene la habilidad de cambiar. Al final sin un refuerzo de las buenas conductas, regresarán a sus viejos hábitos.

Los mensajes racionales no son suficientes, tratemos a las personas como seres emocionales que pueden requerir ayuda en el cambio para llegar, comunicarse y colaborar con los demás.

Estimular la red

La organización es una red de individuos e interacciones, las conductas se difunden como los virus. Tomar conciencia de la red ayuda a superar la resistencia al cambio y tranformar el sistema social. La curva de adopción muestra la tasa de adopción de una conducta en relación con la velocidad con la que se adopta el cambio o innovación. El objetivo es alcanzar una masa crítica o cima donde el aumento de la adopción de los individuos se vuelve auto-fortalecedor.

En la gestión del cambio se tiene que definir diferentes mensajes para las diferentes personas. Es importante entender cada grupo y cómo actúan a fin de establecer los estímulos e intereses adecuados.

Los iniciadores es el grupo de agentes de cambio. ¿Estamos comprometidos? ¿Quién nos asiste? Buscar aliados que nos ayuden a impulsar el cambio, llegar a más. Si no somos buenos leyendo las emociones de las personas que transitan el cambio, actuaremos de forma incorrecta y enredaremos las cosas.

Los innovadores es una primera selección de personas que tienen más probabilidad de aceptar y adoptar el cambio. Busquemos quiénes están predispuestos y animados a aceptar el cambio, a los que gozan del respeto del grupo que queremos convencer. Alejarse de los innovadores no deseados que pueden matar la iniciativa.

Los primeros adoptantes son parte de ese primer grupo que impulsará el cambio. Buscar quiénes son los conectores, las personas influyentes, que pueden influir en mucha gente. Apoyarse en líderes de opinión que crean en nuestras ideas y puedan llevar el cambio a otras partes de la red. Se diferencian de los innovadores en las conexiones con la gente y que son respetados.

La mayoría restante, dividida en la primera y tardía, no les interesa mucho el cambio. Ellos se mueven conforme al grupo, "la manada" debe contagiarse y el programa de cambio volverse viral. Llegar a la primera mayoría tomará tiempo y sin darse cuenta se sumarán al esfuerzo de manera positiva. La otra mitad mostrará un interés negativo. Los excépticos pueden ser una fuente de mejora y con éxitos rápidos lograr atraer su interés. Aprendamos de lo que ayude y no perdamos tiempo.

Los rezagados van a formar parte de los excépticos que no creerán en ninguna forma de adoptar el cambio. Buscarán la mínima oportunidad para regresar la organización a los viejos patrones de conducta. Aquí es fundamental el mantenimiento para lograr la transición del cambio. Cantar victoria demasiado pronto nos lleva a retroceder el camino andado.

Cambiar el entorno

La conducta es una función de la persona y el entorno. Para cambiar a las personas, podemos considerar el cambio del entorno y permitir que las personas se reorganicen.

Si queremos que el personal se auto-organice con un rumbo diferente, el modelo de las Cinco Íes permite trabajar en optimizar el entorno en lugar de la conducta de las personas.

El juego del agente de cambio es un conjunto de tarjetas que pueden utilizarse en dinámicas para explorar situaciones o condiciones de cambio exitosos con base en los modelos previamente descritos. Los participantes responden a las preguntas indicadas en las tarjetas a los demás asistentes.

"La cultura cambia solo después de haber alterado con éxito las acciones de las personas, después de que la nueva conducta produzca algún beneficio grupal durante un lapso" - John P. Kotter

Fuente

• Appelo, Jurgen, "Cómo cambiar el mundo: Gestión del cambio 3.0", Spanish Edition, 2013