Recursos Humanos y la estrategia del negocio.

A menudo estamos inmersos en la búsqueda del alineamiento de los procesos de la gestión de personas a la estrategia del negocio, pasamos horas y horas ensayando modelos o buscando bibliografía para lograr este objetivo. Si este es el caso, es que todavía la gestión humana no está en una posición estratégica dentro de la organización y se encuentra efectuando actividades de bajo impacto, sin aportar ese valor agregado que busca el accionista o inversionista. Pero, ¿por qué se presenta esta situación?, ¿El jefe de recursos humanos participa activamente en las reuniones de directorio?.

Puede deberse a que existen grandes diferencias entre la estrategia de recursos humanos y lo que exactamente necesita la empresa en términos del personal. Se da una inconsistencia entre las habilidades duras del que gestiona talentos y en lo que la empresa busca con una estrategia definida.

Primero debemos comprender el negocio, si su estrategia se basa en ofrecer una amplia gama de productos innovadores y de alta calidad que satisfagan las necesidades y expectativas de los clientes, invirtiendo en investigación y desarrollo de productos con la finalidad de mantenerse en el liderazgo de la tecnología ofreciendo soluciones innovadoras y flexibles, tenemos un punto de partida para suministrar talentos a la organización para que cumpla con este objetivo. Sin embargo, se presentan algunos errores en este esfuerzo por alinear los procesos de gestión del talento:

·         No ha redefinido su rol operativo tradicional. Horas hombre dedicadas a actividades del denominado payroll, la gestión de planillas, el cálculo y distribución de pagos a los empleados y la retención y pago de impuestos y seguridad social a las autoridades pertinentes, entre otros. ¿Dónde está el uso de plataformas digitales o de la IA para reducir al mínimo estas actividades?

·         Los entornos cambiantes, presionan a las empresas que están en crecimiento, a desafíos y limitaciones intrínsecamente consecuencia del modelo erróneo del negocio o la falta de dirección estratégica por la alta dirección. No logran posicionarse en esa dinámica flexible e intensamente cambiante del mercado; en torno a este escenario, el desarrollar una cultura saludable que recoja las necesidades de crecimiento de las personas para generar valor a los clientes, se diluyen o colapsan.

·         Las empresas orientadas al crecimiento a menudo pasan por alto el desarrollo de los empleados en sus esfuerzos de expansión. Descuidar la capacitación, el crecimiento y las habilidades es negar el éxito a largo plazo y obstaculizar la satisfacción de las personas. No hay inversión para desarrollar mejores prácticas para la gestión del ciclo de vida de sus empleados.

·         Un error muy común es aceptar la denominación de un puesto como Acquisition of talent, no estamos en logística o compras de recursos materiales, la percepción del personal se ve distorsionada y en el imaginario se piensa que estamos “cosificando” a las personas.

·         Confluyen expectativas y pautas mal definidas sobre cómo manejar situaciones laborales normales e inusuales (predomina el conocimiento de la legislación laboral inequitativamente respecto a políticas no punitivas). Las políticas no tienen que ser necesariamente integrales, deben apuntar a brindar orientación sobre lo que es apropiado y lo que no.

En conclusión, confluyen, por un lado, una vertiente de ausencia de conocimientos duros que influyen negativamente en las habilidades blandas del ejecutivo de recursos humanos y, por el otro, una política restrictiva respecto a impulsar planes de desarrollo humano por parte del empresariado. Así, la gestión humana, pierde su esencia o vuelve a lo que era 40 años atrás. No sorprende esta realidad en países “emergentes”.