¿Y, qué es finalmente, la innovación?

Ing. Simón A. Parisca (*)

sparisca@yahoo.com

Para nadie es un secreto, hoy en día, que la innovación constituye, posiblemente, la herramienta clave para el éxito competitivo en el mundo globalizado. No solamente porque todos, los expertos y los no tanto, lo afirman a diestra y siniestra, sino porque, en gran medida, lo hemos evidenciado en numerosos casos de éxito – Apple, Google, Whirlpool, Whole Foods, etc. – así como, también en casos notables de fracasos cuyos nombres preferimos reservarnos.

No obstante, no escapan a nuestra atención los resultados de estudios de instituciones como el Banco Mundial, BID y otras, en los cuales se pone de manifiesto la escasa visibilidad, y menores resultados, de las prácticas innovadora en las empresas latinoamericanas.

El problema, en nuestros países, no pasa por la ausencia de reconocimiento de la relevancia de la práctica, tiene más que hacer, pensamos, con algo mucho más elemental, nuestra definición personal de innovación, aquella que manejamos individualmente, y a través de la cual escuchamos y entendemos, todos los nuevos y omnipresentes mensajes sobre el tema. De acuerdo con la experiencia de Whirlpool (a mi juicio uno de los casos más aleccionadores del proceso de instalación de una práctica moderna de innovación en una empresa madura del sector manufactura), la formulación de una definición clara y compartida de innovación hacia el interior de la organización, constituye uno de los pilares fundamentales del proceso. Todos los integrantes de la organización deben manejar un concepto único de innovación, una noción unificada de la práctica, totalmente alineada con la estrategia organizacional.

¿Y… es que acaso existe más de una definición de innovación?

¡ Sin ninguna duda que Sí !… Parecen existir tantas definiciones como cerebros se han dedicado a estudiar y reflexionar sobre el tema. Pero más aún, existen numerosas y muy diferentes nociones sobre los objetivos asociados a la práctica, desde quienes conciben la innovación como el producto de una tercera dimensión del proceso de generación de nuevo conocimiento iniciado en las universidades o instituciones de investigación y desarrollo (CTi, Ciencia-Tecnología-innovación), hasta aquellos para quienes la innovación es el equivalente actual de la Mejora Continua. La amplísima gama de interpretaciones posibles entre estos dos extremos conduce, ineludiblemente, a la confusión pública sobre el tema y a algunas de las dificultades encontradas para alcanzar el éxito en programas de instalación de la práctica en muchas organizaciones. De hecho, la primera de las nociones (la Académica) produce, en infinidad de casos, la inhibición de trabajadores y empleados de las empresas, quienes llegan a considerarla una práctica reservada a pocos y muy lejana de sus competencias personales (… percepción esta alimentada a veces por comentarios muy escuchados como… “aquí no te pagamos para pensar, limítate a hacer tu trabajo” o “… no te me pongas creativo, mira que los creativos son otros…”, etc.), herencia evidente de la Gerencia Científica del sigo XX (…”los que saben están arriba y los que hacen abajo”); mientras que el otro extremo puede generar desinterés y rechazo entre quienes llegan a percibir la innovación como una actividad poco estimulante, poco exigente en materia de nuevo conocimiento y, en consecuencia, poco eficiente como promotor del crecimiento profesional y personal.

Lo cierto es que la innovación es todo eso… desde la Mejora Continua, mejoradora de la competitividad empresarial en mercados “ensangrentados” por la competencia feroz (Océanos Rojos), hasta la Innovación Radical, Disruptiva o Transformacional, generadora de mercados totalmente nuevos (Océanos Azules), pasando, por supuesto, por la Innovación Incremental o de Mantenimiento. Todas ellas forman parte de una práctica básica esencial, un comportamiento personal y organizacional focalizado en el cambio permanente que conduce a una evolución y a una diferenciación sostenida, las cuales serán mayores o menores en función de los niveles de Ambición de la estrategia adoptada. La tabla a continuación ilustra algunos de los factores que nos permiten diferenciar las diversas prácticas en el marco del proceso continuo antes nombrado.

Para simplificar, reconoceremos tres estadios de evolución de la práctica: la Mejora Continua, la Innovación Incremental y la Innovación Radical.

Pudiésemos también identificar esos niveles de la práctica como lo hicieron Nagli y Tuff, investigadores de la firma Monitor Deloitte, (Harvard Business Review, mayo 2012); ellos los denominaron: Innovación Medular, Innovación Adyacente e Innovación Transformacional, dentro de un concepto que denominaron Matriz Innovación-Ambición.

Una definición de Innovación con la amplitud de ésta, es la que nos permite hacer de la Gestión de esa Innovación, una práctica inclusiva, motivadora, generadora de identificación y compromiso para todos los empleados de la organización. Una práctica que contribuya a generar el tipo de pasión y espíritu de cooperación y trabajo en equipo reconocidos en todas las experiencias exitosas en el mundo.

Evidentemente, no existe una receta mágica para la formulación del perfil de distribución de la innovación para niveles crecientes de Ambición. Los autores apuntan a una distribución del 70-20-10 (70% Mejora, 20% Incremental, 10% Radical) como el perfil típico de la empresas exitosas, pero son rápidos en reconocer que esa distribución puede variar en función de diversos factores. Entre ellos señalan: 1.- El tipo de organización – Empresas en áreas de tecnología de punta cuyos mercados pueden ser relativamente volátiles, tienden a incrementar los niveles de atención a la innovación radical. 2.- Posición Competitiva – Empresas líderes podrían preferir disminuir las inversiones de mayor riesgo que suponen las innovaciones transformacionales y preferir las menos riesgosas de optimización medular. 3.- Nivel de desarrollo de la empresa – Empresas nacientes, poco conocidas y con poco que perder en términos de mercados establecidos, podrían aventurarse más hacia las innovaciones de alto riesgo.

Nosotros añadimos que la innovación, como toda competencia resultante de la agregación de capacidades y disposiciones individuales derivadas de procesos de aprendizaje colectivo, debe ser desplegada en función de los niveles de confianza acumulados. En consecuencia, creemos que, en empresas existentes, la incorporación de proyectos de innovación transformacional debe ser asumida gradualmente, a medida que la organización adquiere niveles crecientes de destreza y confianza en su propia capacidad para innovar, desde los proyectos más sencillos hacia los más exigentes, costosos y riesgosos.

En una próxima entrega abordaremos el análisis de la amplia gama de temas en los cuales debemos focalizar los objetivos de la innovación en nuestras organizaciones.

(*) Director General de Eureka A.C.