Les entreprises autonomes ont besoin de plus de management que les autres

Développer l'autonomie d'une organisation et de ses collaborateurs demande invariablement de faire évoluer le métier des managers, c'est une évidence. En revanche, il est totalement faux d'affirmer que leur rôle peut aller jusqu'à disparaître.

Au contraire, là où certaines grandes entreprises peuvent avoir "laissé filer le management" - pour reprendre l'expression de François Dupuy - au profit de systèmes de gestion, les entreprises autonomes ont besoin de managers en pleine possession de leurs moyens. Elles ont besoin de plus de management.

La principale différence entre un manager dans une organisation autonome et un manager dans une organisation traditionnelle tient à sa position dans la prise de décision et la prise d’initiative. Là où un manager « traditionnel » est le principal acteur de la décision et de son exécution, le manager d’une équipe autonome a un rôle de catalyseur de la décision en favorisant l’expression d’un consensus. Il œuvre en continu à la montée en autonomie de ses collaborateurs, sans interférer directement dans leur action à moins qu’il ne soit sollicité. Il donne de la méthode, pose des questions et suggère des solutions, met en avant les initiatives et les réussites, promeut les talents.

C’est ainsi que pour favoriser l’initiative et raccourcir les circuits de décision, une enseigne de distribution avait jadis mis en place un système de décision à deux niveaux. Chaque salarié pouvait proposer n’importe quelle action à son chef direct pour autant qu’elle soit argumentée. L’action ne pouvait ensuite être validée par plus de deux niveaux hiérarchiques avant que ne soit prise une décision.  

A la figure du super héros qui règle toutes les questions, le manager préfère alors celle du jardinier qui crée les conditions de la prise d'initiative. C’est un manager qui s’assume influenceur de la direction prise par ses équipes, dès lors que c’est dans le sens des intérêts de l’équipe et de l’intérêt général.

S’il doit exercer son autorité, c’est sur le respect des règles du jeu de l’autonomie et en particulier sur ses contreparties de transparence et de responsabilité. Il doit organiser et susciter l’expression des micro-conflits au sein de l’équipe et se montrer intransigeant sur le respect des valeurs partagées. Il peut conserver un certain nombre de prérogatives qu’il juge impossible de partager comme le recrutement aux postes clefs ou la fixation des objectifs de résultats.

Enfin, le manager d’une organisation autonome joue un rôle clef dans la création de liens de coopération entre ses équipes et leur écosystème. Cela peut même aller jusqu’à représenter la plus grande partie de son temps. Il préfère systématiquement diriger un collaborateur vers un autre plutôt que de s’interposer dans le processus de coopération en apportant directement la réponse. C’est au titre de cette responsabilité de création de liens qu’il installe la confiance : à la fois confiance en soi et confiance dans les autres, deux prérequis à la coopération.

L’organisation autonome n’est pas la plus économe en énergie. Elle peut même s’avérer parfois assez désordonnée et dépensière en initiatives, débats et autres temps de régulation. Ce sont des périodes difficiles à accepter pour des managers habitués à tout contrôler et anticiper de sorte que tout se passe comme prévu… C’est donc une autre dimension importante du référentiel de management que d’accepter l’imprévu, de savoir faire avancer les décisions et de n’user de son arbitrage que lorsque c’est nécessaire.

Retrouvez l'intégralité de notre point de vue sur la Revue Kea #20 :

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