Quelle alternative aux organisations matricielles ?

L’organisation taylorienne a consisté à spécialiser et hiérarchiser les responsabilités pour limiter au maximum le nombre d’intermédiaires entre le commandement et l’exécution.

Dans les années 1970, les schémas matriciels ont permis aux organisations de pallier l’incapacité des structures hiérarchiques à gérer des processus transverses ou des grands projets. L’émergence des enjeux de qualité totale et de juste à temps rendait nécessaire des collaborations horizontales, en suivant des logiques de chaîne de valeur et non plus simplement de chaîne de commandement.

L’organisation matricielle a consisté à formaliser le partage de responsabilités sur des processus transverses entre des directions fonctionnelles, des directions géographiques et des directions opérationnelles. Autrement dit, les schémas d’organisation matricielle ont tenté de traduire la complexité croissante des processus de création de valeur par une décomposition mécanique des responsabilités.

 Si, dans un premier temps, ces nouvelles pratiques de partage des responsabilités ont permis de décupler la capacité des organisations à s’emparer de leurs enjeux opérationnels, cela a bien souvent aussi conduit à un engourdissement progressif des circuits de décisions, à la multiplication des tâches de reporting et au final à l’engluement des grandes structures dans des schémas de fonctionnement de moins en moins lisibles en interne comme en externe.

Dans une organisation autonome, on ne cherche pas une nouvelle façon de décomposer la responsabilité mais on assume au contraire qu’elle soit entièrement entre les mains d’unités autonomes, chacune dotée des moyens de son action sur son propre périmètre.

 Dans ce modèle, il ne s’agit donc plus de concevoir les fonctions Corporate comme les centres ou comme les sommets d’une chaîne de commandement pyramidale ou matricielle, il s’agit d’en faire les unités d’un réseau, connectées avec les autres unités de l’organisation.

Ainsi exonérée d’une tutelle pesante – ou rassurante selon les points de vue – chaque unité peut adopter de nouveaux comportements propres à l’autonomie :

• Être davantage en alerte, à l’écoute des évolutions de son environnement. Chaque unité porte une attention supérieure aux retours des clients, aux innovations des concurrents et à l’évolution des usages de leurs produits. Elle est ainsi plus rapide à réagir aux menaces et opportunités venues du dehors.
•  Être plus rapide, à la fois pour décider et agir. Sa taille est plus modeste, le nombre de personnes à convaincre plus réduit, l’autorité décisionnelle plus proche du terrain. Les processus de travail ayant été fabriqués et validés localement, chacun sait quand et comment il est pertinent de s’y soustraire pour improviser et gagner du temps.
•  Être davantage imprégnée du sens commun. La coopération permet d’entretenir les liens interpersonnels, de partager davantage de valeurs. Chaque manager d’unité sait en quoi son unité contribue à la performance de l’organisation mais il sait également en quoi l’organisation contribue à la performance de son unité.

 A la puissance d’exécution des organisations intégrées, les organisations autonomes opposent leur agilité. Là où les premières excellaient dans des environnements stables et modélisables, les secondes sont davantage adaptées à des environnements où l’incertitude est permanente mais où les opportunités de croissance n’ont jamais été aussi nombreuses.

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