A quoi sert la formation au management ?

À quoi voit-on l'utilité d'une activité ? À ses externalités, ou, en langage moins pédant, à ses effets.

Les sommes dépensées chaque année dans le domaine de la formation au management (chiffres qui ne sont d’ailleurs pas faciles à trouver) devraient logiquement se retrouver sous forme d’effets, dans la qualité du management telle que perçue par celles et ceux qui le vivent. Pourtant, les différentes études qui mesurent le phénomène ne voient guère de progression : le management « à la française » est toujours autant décrié, la qualité du management fait toujours partie des raisons les plus citées pour partir d'une entreprise, les pathologies du travail ne diminuent, loin s’en faut.  

Mais après tout, cela n'est guère étonnant :

vouloir améliorer le management grâce à de la formation repose sur un malentendu.

Cela signifie que, si les managers managent mal, c'est qu'ils ne savent pas faire. Hypothèse comme une autre, mais sans doute pas la plus probable. 

On va en tenter une autre.

Les salariés dans une organisation – managers compris – font ce qu’on leur demande. Donc, s’ils ne font pas quelque chose, c’est que ladite chose n’apparaît pas suffisamment haut dans l’ordre des priorités.

Les managers (en France) n'ont aucune espèce de raison suffisante de mettre de l'énergie à cet endroit : dans quelles entreprises voit-on que les managers sont sérieusement évalués sur la qualité de gestion des ressources humaines dont ils ont la responsabilité ? C’est même tout le contraire : dans beaucoup d’organisations, la culture managériale considère les collaborateurs comme des ressources à disposition du manager, nullement l'inverse.

Des conférenciers et auteurs à succès tentent bien régulièrement de proposer de « nouvelles versions » du leadership (dernier en date : la notion de servant leadership), mais où les voit-on à l'œuvre ? Je veux dire : à l'œuvre à l'échelle, pas simplement dans quelques entreprises, emblématiques, toujours les mêmes, sortes d’arbres qui cachent la forêt ? Tout le monde like Simon Sinek, mais en tant que gourou managérial, il est plus proche du Père Noël – une croyance qui fait du bien – que de l'observateur parlant de ce qui existe. Il parle de ce qui devrait être, nullement de ce qui est. A ce jeu-là, on peut écrire des bibliothèques entières de contes.

Alors évidemment, admettre cette réalité triviale – les gens se comportent comme ils le font principalement s'ils ont intérêt à le faire, très secondairement pour une question de compétence (ou d'incompétence) – supposerait de faire bouger quelques règles du jeu, à commencer par celles déployées au sommet des pyramides organisationnelles.

L'être humain – comme l'animal qu'il n'a jamais cessé d’être – apprend par mimétisme bien plus qu'en salle de classe,

quelle que soit la qualité des slides, jeux ou autres « mises en situation » proposés par les formateurs. 

Mimétisme : si l'on retient cette hypothèse, alors il n'y a plus vraiment besoin de formation, ou alors seulement à la marge.

Tirons le fil de cette hypothèse. Que se passerait-t-il si, par hasard, l’on n’avait nulle envie de donner l'exemple ? Eh bien probablement que l'on inventerait une histoire pour justifier que le mimétisme n’est pas la bonne façon d’apprendre, par exemple l'histoire que l'on se raconte autour de la formation.

Cette histoire rend tellement service aujourd’hui que les entreprises sont prêtes à y mettre beaucoup d’argent sans exiger de R.O.I. tangible et mesurable, situation assez unique dans les annales des organisations (notamment marchandes), qui se réclament pourtant de l'efficience et de l'argent bien utilisé.

La formation au management n'est qu'accessoirement un levier de changement.

C'est bien plus une mythologie (au sens où Barthes les entendait) que l'on se raconte pour ne rien changer de significatif. 

D'ailleurs, les managers l'ont bien compris : ils suivent sagement le ou les stages qu'on a pensés pour eux... et retournent tranquillement à leurs pratiques. Et rien ne change.