Construyendo una Cultura de Confianza.

Segunda parte de La Ley del Silencio

Desde mi punto de vista las organizaciones son “culturas” y cualquier discusión sobre una organización es siempre una discusión sobre su cultura. En este sentido, cultura y comunicación están intrínsecamente interrelacionadas y emergen como cuestiones imprescindibles en el escenario organizacional.

¿Por qué debemos considerar cultura y comunicación como aspectos indisociables?

La cultura organizacional es vista como un sistema de significados, historia y símbolos compartidos que emergen de las interacciones y comunicaciones diarias entre las personas.  Actos y mensajes son percibidos de manera individual (por cada sujeto) y compartidos (de modo colectivo) en experiencias a las que se les asigna significado y sentido.

En un artículo anterior “La ley del silencio en las organizaciones” link explicaba por qué los empleados a veces permanecen en silencio cuando deberían hablar. En pocas palabras, porque no es seguro hablar. El beneficio de no decir nada tiende a superar con creces el beneficio de hablar.

El miedo o más bien el recelo en el trabajo es una emoción dominante según los estudios. Según estos el 85% de las personas han sentido que no pueden elevar libremente una queja hacia la dirección y solo tres de cada 10 empleados creen que sus opiniones cuentan en el trabajo. En otras palabras, ¿Por qué alguien iba a contribuir si a nadie le va a importar? Ese es el problema de las culturas temerosas.  

La Dra. Amy Edmondson, profesora de la Escuela de Negocios de Harvard, utiliza el término  seguridad psicológica para referirse a la situación en que las personas se sienten cómodas al plantear sus preguntas, quejas, preocupaciones o ideas sin miedo a que tengan repercusiones negativas. Ello por sí solo no construye una cultura valiente, además se requieren otros elementos como reglas, rituales o el conocimiento del funcionamiento de la toma de decisiones para alentar el coraje en vez del miedo.  

La seguridad psicológica a menudo se confunde con la confianza.

La principal diferencia es que la seguridad psicológica es una creencia "compartida": es una norma de grupo que involucra a todos los miembros del equipo y la confianza, por otro lado, es algo entre dos personas. 

La confianza se trata de dos personas; La seguridad psicológica se trata de todo el equipo.

Pero de momento es fácil que partas de una cultura dónde el recelo ya esté establecido. Dónde las personas eviten cometer errores y no deseen ser juzgadas por compañeros o tener malas evaluaciones del desempeño sobre todo si estas afectan a las subidas de salarios. La lista sigue y sigue.

¿Por qué tanta discusión sobre la cultura en el lugar del trabajo?

Las culturas donde existe el temor, al contrario de dónde existe confianza, obtienen lo peor de las personas.

El silencio y el temor, están interconectados. Cuanto más temor, menos participación, más autocensura, ansiedad, falta de alineamiento, intolerancia al error y a la experimentación y con todo ello descenso del compromiso y parálisis. 

Ocurre también el llamado “efecto espectador” cuando mucha gente conoce el problema parece que cada uno se vuelve menos dispuesto a hablar al respecto. Por eso hay problemas recurrentes que nunca se abordan, esperando que sean otros los que actúen. 

Otra cara de la moneda es el “Iceberg de la ignorancia de Andy de Vale” tal como pueden observar en esta imagen.  El silencio en el lugar del trabajo es omnipresente.   Solo el 4% de los problemas alcanzan a los altos directivos mientras que la gente de base sufre el 100%.

Tengo absoluta certeza que en las organizaciones no faltan ni ideas ni talento ni recursos. Lo que suele faltar es la cultura que favorezca y aproveche ese poder potencial. El miedo es como la kriptonita que empeora el efecto espectador, mata la iniciativa y la pasión, haciendo que la gente baje el listón en lugar de subir el de la organización.

Las culturas intrépidas, por otro lado, están impulsadas por la autonomía, lo que da a las personas espacio para tomar decisiones, desafiar el Status Quo y experimentar. La autonomía y la responsabilidad son las dos caras de la misma moneda. Se anima a las personas a cometer errores para aprender y crecer. Un entorno psicológicamente seguro alienta a las personas a abordar los conflictos y la disensión abiertamente en lugar de silenciar los problemas. Eligen lo correcto sobre lo fácil.

¿Cómo promover la confianza y seguridad psicológica en tu empresa?. 

4 características de la cultura sobre las que se puede actuar.

Cuatro características clave definen las culturas intrépidas:

• El “Core” : "Compartimos un futuro"
• Cultura emocional: "No tenemos miedo, juntos"
• Cultura cognitiva: “Que materiales tenemos para construir”
• Cultura Funcional : "Nos movemos de forma más inteligente y rápida"

5 Elementos que deben tener en común.

1.- Confíe en las personas. De confianza y obtendrá confianza. Es obvio, pero crítico. Deje de controlar, el control socava la confianza. El modelo de confianza ABCD de Ken Blanchard da la pista a los líderes para generar confianza; Demuestra competencia, Actúa con integridad, preocúpate por los demás y mantén la fiabilidad.

2.- Cree espacios seguros. Las personas deben sentirse seguras para hablar, asumir riesgos y experimentar. Esto no significa que las personas siempre estarán de acuerdo entre sí o que se harán amigos. Se trata de crear un espacio de respeto y confianza mutuos en el que las personas puedan ser sinceras y afectuosas al mismo tiempo.  Preste atención que en las reuniones el 80% de la conversación la domina el 20% de los participantes y no necesariamente los que más saben. Muchas veces los que tienen la boca más grande y administre a los charlatanes para que los más introvertidos no sean silenciados por los ruidosos. Aplique la regla “No Interrupciones” cuando alguien habla el resto escucha activamente sin reacciones inmediatas ni contradecir. Si hay altos ejecutivos estos solo hablan al final. Como dijo Simon Sinek “el líder siempre come al final”.

3.- Enfrente la cultura emocional. Puedes ignorar las emociones pero no podrás ignorar las consecuencias sobre el desempeño. Organice momentos para escuchar a la organización en todos los niveles. Explique con sinceridad sus propias emociones. Cuando puede abordar sus emociones sin ocultarlas, invita a su equipo a aceptar sus propios miedos: la autoconciencia, la vulnerabilidad y la empatía son esenciales para ser un líder exitoso. 

4.- Sea claro acerca de los errores.  Los errores son las cicatrices que dan carácter a la organización, un precio necesario para avanzar, adaptarse e innovar. El natural impulso de evitar errores a la larga es el mayor error. Aprendan de sus errores, no los oculten y recompensen a las personas que intentan cosas nuevas. Ah!!! Sinceridad también significa dar malas noticias. No mate al mensajero o no le llegarán mensajes.  Acuérdate del médico chino que dio la primera alerta sobre el Covid fue despedido y en algunos hospitales han amonestado a los médicos por quejarse de la falta de equipos de protección.

5.- Sea valiente. Para ser valiente primero tiene que experimentar el miedo. En la serie Juego de Tronos Bran Stark preguntó a su padre: ¿Puede un hombre elegir ser valiente si tiene miedo? La respuesta fue “un hombre solo puede ser valiente cuando tiene miedo”.  Hay que reconocer ese punto de incomodidad como primer paso para la acción. Puedes sentir dudas, hazlo o no lo hagas, pero si no lo haces no tendrás la oportunidad del éxito ni del aprendizaje.

6.- Saque el elefante de la habitación.  

El elefante en la habitación o El pez apestoso es una metáfora de "esa cosa que llevas contigo pero de la que no te gusta hablar; pero cuanto más lo escondes, más apestoso se vuelve". Al poner pescado apestoso (miedos y ansiedades) sobre la mesa, los participantes comienzan a relacionarse entre sí, se sienten más cómodos compartiendo e identifican un área clara para el desarrollo y el aprendizaje. Es sacar a la luz lo que todos piensan pero nadie dice. Es un estímulo para que la gente hable y se sientan cómodas abordando temas delicados. Nombrar esos problemas los convierten de invisibles a reales.