Del directivo que empuja al líder que impulsa

Una de las razones por las que no conseguimos el liderazgo real dentro de un equipo es que el liderazgo como tal sigue siendo esa asignatura corporativa donde casi todo el mundo cree saber más que nadie.

Porque claro está, cómo vas a toserle a personas que llevan años haciendo lo mismo aún cuando su actividad ha dejado más cadáveres en el camino que exiguos resultados de equipo.

La franja de directivos y mandos medios sigue siendo una de las más impermeables en cuanto a mejoras de competencias reales, especialmente en nuestro país donde una vez se haya alcanzado cierto grado de responsabilidad existe el enorme peligro de sentir que uno ya lo sabe todo (o casi).

Nuestra mejora sólo debe ceñirse a cuestiones técnicas, nuevas herramientas y quizás ir mejorando un poco en ese tema tan aburrido de las competencias de los demás.

Aburrido porque no son las mías y porque tampoco se van a quedar contentos esa panda de desagradecidos a los que tengo que mandar todos los días

Hace mucho tiempo que hablo del liderazgo real , pero sólo recientemente he comenzado a pergeñar algunas hipótesis del porqué nos cuesta tanto decir que somos (o hemos sido) líderes nefastos o peor aún, lo suficientemente estúpidos como para pensar que éramos inspiradores de algo más.

Recuerdo mi primera experiencia como responsable. Poco después de salir de la universidad, y estudiando mi primer master, comencé a llevar una pequeña escuela de informática al sur de Madrid. Estaba dentro de una consultora que se dedicaba a la selección y la formación, incluyendo además servicios de ETT.

Fueron años apasionantes creando todo un desarrollo formativo para público generalista , haciendo las campañas de marketing cuando el social media era el futuro que llegaba y creando un equipo de docentes lo suficientemente bueno para que superáramos las expectativas

Pero más apasionante ha sido revisar esos primeros años para darme cuenta de que todas esas personas fueron santos en vida ante mis continuas exigencias, mis cambios repentinos y mi baremo perfeccionista , sobre todo cuando era capaz de opinar sobre materias y comportamientos de los que no tenía ni idea

Han pasado muchos años desde entonces, y de los 20 docentes he pasado a cientos de personas hasta hace relativamente poco tiempo. Y todo ello me ha dado la oportunidad de que? Por supuesto, de seguir equivocándome, de ver que el liderazgo se construye con mimbres mucho más fuertes que el impulso de empujar a lo demás .

Empujar. Ese verbo que usan con tanta frecuencia los directivos (y directivas) mediocres, cuando en nuestro lenguaje relacionamos mucho más empujar con hacer caer al precipicio. Sin embargo, cuando decimos impulsar en nuestra cabeza siempre hay algo que sale disparado, pero hacia arriba

Es curioso que desde RR.HH sigamos, empero, llenándonos de etiquetas que dan fe de nuestro afán de control cuando ese no era, ni de lejos, la intención primera cando estos departamentos empezaron a tener (o querer tener) una mayor vigencia en la empresa

Una pauta que fue marcada, por la revolución industrial, sin ir más lejos. Ante la súbita mecanización en los métodos de producción, las condiciones de trabajo eran sumamente pobres estando en constante peligro la vida del trabajador.

Es así como nace el “Departamento del Bienestar”, hoy de Recursos Humanos o Personal, cuya función era velar por algunas demandas laborales como vivienda, asistencia médica y educación. Con los Departamentos de Bienestar llegó “administración especializada de personal”, que marcaba una diferenciación entre los distintos puestos.

Pero la visión del capital humano en administradores , que muchas empresas reducían a la firma del contrato colectivo, la coordinación de turnos de plantilla o la gestión de un ERE , convertían a estas entidades en rehenes de sus limitaciones (con una gran responsabilidad latente también en los agentes sociales)

Sin embargo, en el paradigma actual, cuando el mantra es que las personas son el principal capital de las organizaciones (cuantas veces repetimos esta frase y casi nadie sigue sin creérsela) , la cruda realidad de muchas empresas es que la dirección se define como una serie de personas que simplemente revisan el trabajo de otros o priorizan alguna que otra tarea sin estrategia ninguna más que la de apagar fuegos

Y ahí viene la estupidez más contagiosa.

La del mando medio que , en realidad no tienen ninguna potestad para decidir nada más que ejecutar los proyectos que vienen de arriba, y dar una nueva vuelta de tuerca al mensaje emitido en una dirección puramente vertical desde un comité de sabios.

No es que ese mando medio sea estúpido, faltaría más, con lo que tiene.

Lo estúpido es que se crea alguien tan poderoso como para desdeñar que su estilo de dirección puede arrasar con su departamento (lo que comentábamos en otro artículo como los creadores de zombies)

¿No seria mejor plantearse crear un equipo que funcione no exclusivamente para mantener su puesto? (si, amigos y amigas, sabéis de esa persona que manda excels y powerpoints a porrillo para presentarlos luego en sus informes) sino que sea capaz de generar una voluntad real de mejora, no en forma de dádivas, sino de participación real en su propio crecimiento

Recuerdo una anecdota con un CEO al que estaré eternamente agradecido por sus enseñanzas de todo lo que NO debe hacerse. Ha sido sin duda una gran inspiración, y espero que se lo tome con el humor debido. Una de las decisiones que se tomaron para mejorar el horrible clima que se respiraba en la empresa era rebajar en una hora la salida del trabajo.

La verdad es que eran unos horarios leoninos, aunque fuera una empresa de servicios de 24 horas es obvio que no todo el mundo tendría que estar al pié del cañón. Sin embargo, ello también contemplaba quitar 30 minutos para la habitual salida de media mañana de los trabajadores amén de otras consideraciones poco atractivas

La medida podía ser discutible, y en cierta manera bienintencionada, pero su ejecución fue tan lamentable que creo un malestar aún mayor. Lo divertido es que esta persona se llevó un tremendo cabreo al ver que nadie había ido a su amplio despacho de cristal transparente a agradecérselo.

Y es que cualquier iniciativa con ese estilo estúpido de "yo te doy, yo te quito" convierte a los directores en capataces. Y eso que me dijo en numerosas ocasiones que había realizado ya algún "cursillo" de liderazgo

¿Pero porqué empeñarse en demostrar poder para crear súbditos enfadados ?Si ya sabemos que el estilo del directivo impacta directamente en dicho nivel de compromiso y satisfacción. Es más, se ha comprobado que el 70% del clima o ambiente de un equipo de trabajo depende del estilo de dirección que despliega el jefe inmediato.

Pero hay cosas que no se pueden enseñar, o al menos no desde una clase magistral. Porque un buen directivo debe reunir una serie de características personales y profesionales . Y no tener alma de equipo es la ausencia más irreversible

Y es que eso no se puede cambiar a golpe de lecciones, a las malas personas.

No era el caso de este CEO, que sin duda, me pareció una persona excelente, equivocado en su estilo y siempre con un poso de amargura en cada una de sus conversaciones.

Es el caso de personas que desdeñan todo lo que no saben porque creen que no les hace falta saber nada de personas aunque cuando su etiqueta pone director de RR.HH . Pero los psicólogos (y todo el que se fije un poco en el mundo) sabemos de sobra el poder de los galones cuando te empeñas en hacerlos brillar

¿Entonces cuál es el directivo más eficaz? Pues sencillamente el que no encaja al 100% en ninguna categoría porque ha aprendido a hacer su discurso multidisciplinar, aquel que mayor abanico de estilos de dirección aplica, porque eso le permite afrontar todas las situaciones de dirección y poder responder de la forma más eficaz posible. 

La cuestión crítica es explicar por qué distintos directivos, ante una situación similar y un equipo de características muy parecidas, optan por utilizar distintos estilos.

Y aquí la llamada a la acción. Es URGENTE que los directivos se conviertan en líderes responsables, asumiendo precisamente su rol de líder, que desarrollen las competencias necesarias para generar el entusiasmo y credibilidad en sus equipos. Y eso se logra con la escucha activa, no la palmada en la espalda (o la patada en la puerta)

Y eso te lo enseñan los demás, los que trabajan a tu lado (no por debajo). Y esas fueron algunas de las lecciones de María, Leonardo, Francisco, Miguel, Javier, Ana, Loles, Laura, Silvia, Enrique, Pedro, Manuel, Berto , Raul, Rubén, Conrado, Gemma, Esther y Alfred y otros muchos que me enseñaron durante años como director de desarrollo. Equipos que se hicieron grandes juntos, empezando casi de la nada.

Ellos y otros muchos fueron mis maestros en la dirección de equipos, y sigo siendo un aprendiz, aplicado y esforzado, pero aún construyendo la visión de ese liderazgo, y cómo ir acrecentando esa influencia en el futuro para crear líderes excelentes o, al menos , que los errores sean nuevos

Convirtámonos en promotores del cambio. La creatividad y la innovación tienen que ser dos pilares fundamentales en la gestión del líder y para estar preparados para los cambios. Pero si un líder está abonado al concepto de "o los demás o yo" será cuando los bandos se convertirán en un día a día agotador y frustrante para todos

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