La guerra de Alibaba en el Sur de Asia, la superación de Shopee como otro caso de Pinduoduo

La historia de competición entre dos “titanes” digitales Lazada de Alibaba y Shopee, y ha sido una historia más interesante en el mercado ecommerce internacional desde el punto de vista el origen, la competición y la cultura,

Antes de todo, querría explicar que no soy el autor original de este artículo. Porque es un artículo muy compartido en el medio chino en el año 2021 (marzo de 2021, por eso, el timeline de contenido finaliza en dicha fecha). A través de este contenido, se puede entender de manera global por qué Shopee como una plataforma Start-up en el mercado surasiático ganó la batalla de líder exitosamente para ser número 1 de la región contra la plataforma Lazada de grupo Alibaba quien inicialmente fue el Nº 1 de esta región. He decidido compartir este artículo con lenguaje de ecommerce (y en español claro) para que todos los profesionales de sector puedan conocer esta historia y se sirva como un muy buen caso de estudio para el desarrollo de ecommerce, no sólo desde el punto de vista de operación, sino también de la gestión, transformación, organización y la cultura.

Shopee es una plataforma nacida en el año 2015, fue incubado por una empresa de videojuegos y su fundador tiene experiencia de estudio fuera de China y experiencia laboral en una multinacional. 

Shopee tiene inversión de Tecent, y construyó su imperio digital desde el mercado de bajo valor. En su etapa inicial, había mucho producto de falsificación, pero el crecimiento de venta fue increíble, con poco años de trabajo, se convirtió en una gran amenaza para el ecommerce titán Alibaba. 

Esta historia, también puede describirse perfectamente a la plataforma Pinduoduo, el revolucionario de ecommerce chino o a la plataforma de ecommerce surasiático Shopee.

Según el informe financiero de marzo de 2021, Shopee ya consiguió la transacción GMV 354.000 millones de dólares, dobló esta cifra que el año anterior con un volumen de cuota 57% en la región.

El mercado surasiático, fue el mercado con entrada más temprano y más inversión de la expansión internacional de Alibaba. El socio fundador del grupo, Lei Peng y actual CEO Yong Zhang, volaban cada mes para organizar reuniones presenciales de allí. En el mismo año 2015, Alibaba adquirió la plataforma número 1º de dicho mercado Lazada (justo fue el momento cuando se fundó Shopee).

6 años después, Shopee ya ganó gran parte de la cuota de mercado de esta región, y su empresa matriz SEA, se convirtió en la empresa tecnológica más grande del Sur de Asia, con una valoración 130.000 millones de dólares, equivalente a 0,6 Pinduoduo.

Dentro de estos 5 años, en dos mercados totalmente diferentes, el negocio core de Alibaba fue atacado por sorpresa como el caso similar de Pinduoduo.

“En aquel año, Amazon entró a China a través de la adquisición de la página web Joyo, trayendo sus personales y sistemas de nivel muy superior a Alibaba en su momento. Pero fui derrotada por Taobao, hoy en día, la situación ha sido casi viceversa.” comentó por un inversor del Sur de Asia. Este caso ha sido muy similar a lo que pasó Amazon en China. 

“Este es Alibaba, con dinero y tecnología”.

En el año 2014, Alibaba entró al mercado de bolsa de EEUU, Jack Ma, como CEO del grupo, anunció el objetivo en el “Single Day” de este año: Queremos expandir a fuera de China para tener la mitad de ingreso del grupo en el mercado internacional dentro de 10 años.

Varios ex-Alibabaers creían que la selección del mercado objetivo es un tipo-test sencillo. Europa y EEUU ya eran territorio de Amazon, casi no cabía la oportunidad. En la zona de Rusia y Oriente Medio, aunque había menos distancia a China, tenían menos ritmo de crecimiento. En India, podía hacer inversión, pero no podía desarrollar el negocio por cuenta propia. Por este motivo, el mercado aptos solo quedaban el Sur de Asia y África. Y África tenía problemas de distancia y captación de talento.

Realizando esta comparación, la ventaja de Sur de Asia era evidente: alta densidad de población hasta 600 millones de habitantes, base económica menos desarrollada con alto ritmo de crecimiento, alta distribución de habitantes habla-chino, política ventajosa de gestión aduanera y riesgo político aceptable.

Por ello, Alibaba eligió la adquisición como la forma de entrada y Lazada entró a la opción disponible de esta operación.

Lazada se fundó en Singapur en el año 2012, incubado por Rocket Internet, la famosa incubadora alemana. Tradicionalmente, Rocket Internet se reconocía como “fábrica copiadora” ya que la empresa había operado con rapidez varios modelos de negocio validados en Silicon Valley en el mercado internacional, y posteriormente se lo vendió a dicha empresa “original”. Solo que en esta vez, el pagador fue la empresa china.

Hasta el final del año 2015, la transacción GMV de Lazada alcanzó 13.000 millones de dólares y superó a la plataforma local de la región, Tokopedia. Desde entonces, Lazada se convirtió en la plataforma más grande del Sur de Asia. Pocos meses después, llegó un acuerdo con Alibaba sobre la operación de adquisición con 2.000 millones de dólares de venta y un. plazo de pago de dos años para tener el control absoluto por la parte de Alibaba.

Desde la creación de la plataforma, Lazada hizo mucha publicidad en el mercado más importante del Sur de Asía, Indonesia. En muy poco tiempo, se difundieron en gran medida los banners de Lazada en la capital, Yakarta. Los consumidores del país por primera vez, se enteraron que existía la posibilidad de hacer compras online. 

“Rocket Internet ha tenido una contribución importante al desarrollo de ecommerce en la región”, es el comentario de un profesional del sector. Y también es la primera vez en la historia que alguien invirtió tanto dinero en este mercado. 

La plataforma Lazada era parecida a una mezcla de Alibaba y JD. En Indonesia, la plataforma lanzó la iniciativa del festival de compra online Harbolnas (12 de diciembre), y este día, como Single Day, se popularizó como festival de compra online de todo el país. En paralelo, contaba la categoría más demandada, electrónico y su propio sistema de almacenamiento, envío y pago. En el 3º año de la creación, Lazada abrió su negocio de Marketplace, como JD, empezó a ofrecer el servicio a los “sellers” junto con su modelo de “vendor” (venta propia).

Cuando el mercado se cerció más, el inconveniente del mando de management europeo, surgió mostrando un conocimiento insuficiente del sector de ecommerce.

Un contacto cercano de Lazada recordó que en ese momento, Lazada estaba haciendo promoción, muchas veces aparecía el mismo problema. El producto se quedó sin stock en Yakarta, pero había sobrestock en otra ciudad. El problema fue la integración de dos bases de datos de almacén en ambas ciudades (ni siquiera hizo la integración).

Al finalizar la larga negociación de adquisición, todo el equipo management vio la luz de oportunidad para un muy buen futuro de Lazada. Un ejecutivo recordó al periodista de Lastpost: “Este es Alibaba, tiene dinero y tecnología. Nos parece que el nivel de Lazada va a subir mucho”.

En el Sur de Asia, Jack Ma casi fue el único empresario conocido de China. En los espacios de co-working de los jóvenes y emprendedores, la imagen de Jack Ma estaba colocada al lado de Bill Gates y Steve Jobs.

El apoyo de Alibaba a Lazada fue indudable, incluso se deshizo el equipo existente de operación de Aliexpress de esta región. 

En ese momento, nunca se sentía amenaza de Shopee, quien solo tenía medio año de historia. Aunque el modelo de Shopee fui incubado por la empresa famosa de la región Garena (se cambió el nombre a Sea antes de la entrada a la bolsa EEUU), esta nueva plataforma entró al mercado de Taiwán en el octubre de 2015 y en el año siguiente extendió a Indonesia, Filipina, Vietnam, los países afroasiáticos.

 “Más de cien managers "paracaidistas" llegan a Sur de Asia, Lazada quedó parada en medio año”

Al inicio de la adquisición, Alibaba hizo el compromiso de mantener la operación independiente de Lazada. Sin embargo, el conflicto vino enseguida.

“Por ejemplo, en el 2017, Caniao quiere abrir un almacén de 10.000 metros cuadrados. Pero, Lazada cree que es mejor probar un almacén de 5.000 m2.” comentó un profesional cercado de Lazada, “En el mismo año, Alibaba quiere introducir algunas marcas importantes internacionales pero los profesionales de Lazada piensan que son demasiadas caras y no cuadran con el nivel de consumo local".

Para poder ejecutar la estrategia del grupo, después de la finalización de adquisición, Alibaba empezó a plantear la “reforma” de Lazada. En marzo de 2018, anunció que el CEO de Alipay, Lei Peng, asumió el cargo de la dirección general de Lazada, con una inversión de 2.000 millones de dólares.

Después de tener esa nueva inversión tan importante, Lazada no hizo el “ataque” a su nuevo competidor, sino, estacionó toda la actividad de marketing y comenzó la auditoría de las cuentas de diferentes países. Un proveedor publicitario ironizó: “Ahora Lazada casi está bajo 100% de control de Alibaba, es razonable parar todos los gastos para tener todo claro de todas las cuentas.”.

En el periodo de la acogida del nuevo CEO, Lei Peng, los vendedores locales afroasiáticos descubrieron un cambio drástico en el back-office de seller casi en “una noche”. Un vendedor quien conocía a ambas plataformas, comentó: “ parece que solo ha traducido el back-office de seller de Taobao.”

Para este lanzamiento, Alibaba ya había preparado más de medio año con un código de operación “Voyage”.

Normalmente, la renovación o update completa o lanzamiento de producto tecnológico como este caso, se suele separar en varios mini-update y con más tiempos. Sin embargo, el CTO de Alibaba estableció dos direcciones: 1. Realizar la renovación completa una vez solo, sin considerar el update “Dark Launch”. 2. El proyecto tiene que estar completado antes del 31 de marzo, el último día del año financiero de Alibaba”.

Los sellers locales manifestaron que no cabía duda de que el back-office de Lazada necesitaría realizar la renovación ya que tenía muchos bugs tecnológicos, pero no sería tan drástico.

Las herramientas de SEM, puja de keywords, código de descuento, plantilla de marketing para decorar la ficha de producto (como A+), herramienta de atención al cliente online (Chatbot), etc, todas estas funcionalidades Taobao con más de 10 años de acumulación de experiencia en el mercado chino, se aparecieron a los sellers locales de la región pero casi nadie sabía utilizarlas.

Un ex-empleado de Lazada hizo el comentario: “Instalar este sistema de Taobao en el Sur de Asia es como si fuese dotar el motor de Boeing747 a un automóvil vintage”. 

En paralelo, más de cien managers chinos vinieron a Lazada junto con su CEO, Lei Peng, y todos asumieron cargos de responsabilidad clave.

Nada más llegar, los manager europeos mostraron su incomodidad e insatisfacción. Un contacto cercano de Lazada comentó: “por una parte, los europeos tienen orgullo, y no quieren reportar a jefes chinos. Y por otra parte, todos quieren conocer al detalle - estos managers chinos, ¿Vienen a sustituirnos? Obviamente, nadie tenía ganas de trabajar con esta preocupación. 

De manera activa o pasiva, hasta el co-founder de Lazada, Charles Debonneuil, CMO Tristan de Belloy y muchos más managers europeos se retiraron de la empresa y se provocó una situación de preocupación y más otras salidas de los empleados locales.

Generalmente, el equipo "paracaidista", el equipo externo necesitaba tiempo para conocer el equipo local y mercado. Para el equipo "paracaidista" cross-border aún enfrenta más dificultades. En el Sur de Asia se habla más de 10 idiomas e Inglés es el principal idioma de comunicación, también es el idioma oficial de trabajo en Singapur.

Los jefes "paracaidistas" de Alibaba son Alibaba-er veteranos y no muchos de ellos sabían bien inglés. En comparación de hablar en inglés con los locales, prefierían hablar en chino en el pequeño círculo de chinos.

Un contacto cercano de Lazada describió que en la etapa inicial, para elegir los managers "paracaidistas" de Lazada, Alibaba optó la lealtad como primer criterio de selección. La segunda tocó la capacidad de trabajo y performance. Por este motivo, los primeros managers chinos eran empleados con larga trayectoria dentro de la organización, pero no tenían un buen nivel de inglés. Y posteriormente, entraron más jóvenes alibabaer con mejor nivel de idioma.

Por la auditoría de cuenta, lanzamiento de producto, y cambio organizativo, se generaron tres impactos negativos sinérgicamente a la plataforma. El desarrollo de Lazada paró temporalmente. Varios partners de la plataforma comentaron al periodista, ellos creen que en un plazo de medio año desde la llegada de Lei Peng, Lazada casi no hizo nada. Un seller de Malasia recordó que durante esa época, Lazada paró hasta el trabajo más importante - business development.

Cuando Lazada se encontraban en charco de barro, tocó la oportunidad de Shopee para levantarse.

“La mascarilla facial de 7 centímetros (€), es el ataque sorpresa de Shopee”.

En el final de 2017, la empresa matriz de Shopee cambió el nombra a SEA, lanzó su IPO en Nasdaq con valor de 6.300 miles de millones de dólares. “Poco después de su IPO, muchos empleados de Shopee vendieron sus acciones” comentó un conocido de Shopee, “porque no creen que se va a ser tan grande.”

No obstante, Chris Feng, el CEO de Shopee, dirigió una batalla de “guerra relámpago” para aprovechar la situación de Lazada en ese momento.

Hoy en día, el valor de SEA ya llegó a 120.000 miles de millones de dólares, algunos empleados comentaban “80% de valor de SEA está soportado por Shopee y 80% de valor de Shopee está soportado por Chris Feng.”

Chris Feng, de origen chino, nacido en Jiangshu, empezó a estudiar fuera en el 2º año de bachillerato con una beca del gobierno de Singapur. Después, entró a la Universidad Nacional de Singapur para estudiar su carrera de ingeniería informática, también hizo un intercambio en la Universidad Stanford. Al finalizar su carrera universitaria, Feng entró a Mckinsey a trabajar. 7 años más tarde, se saltó a Rocket Internet, y poco después fue el responsable de Lazada en el ámbito de cross border ecommerce.

Algún conocido de Feng comentó que por el estancamiento de trabajo en Lazada, en 2014 Feng llevó su equipo a incorporar a Garena, creando el departamento de de video-juego de Garena. Un año después, emprendió Shopee.

Mucha gente del equipo de Feng consideraba que “Él es muy inteligente con mucha confianza en sí mismo” “Reacciona muy rápido y tiene muy buena memoria” hasta el día de hoy, Feng seguía organizando reunión grande hasta decenas de personas quincenalmente. Los mando intermedios reportanban el resultado y Feng tenían la capacidad de comentar con exactitud sobre los datos mencionados de la reunión”

En el trabajo cotidiano, Feng llevaba una camiseta de Shopee y solo en ocasiones formales, cambiaba a una americana. Hasta ahora, él todavía vivía en la vivienda de protección. Un amigo de Feng comentaba que “Él no tiene obsesión de dinero, sino es alguien que quiere hacer cosa grande”.

Tanto los observadores externos como empleados internos creían que la experiencia y contacto adquirido de Feng en su estancia de Lazada tenían significado importante para el crecimiento de Shopee. En el marzo de 2018, Feng captó la situación de dilema de Lazada y comenzó su ataque.

Igual a Lazada, Shopee hacía mucha publicidad en su primer paso. Desde el final de 2017, Shopee empezó a invertir en publicidad en gran medida en el Sur de Asia. Se podía ver la apariencia de Shopee en las marquesinas o las vallas publicitarias de carretera. En el 2018, aprovechando el estancamiento de Lazada, Shopee aumentó la inversión publicitaria en diferentes países, contratando a los embajadores famosos de la zona, incluido el artista marcial filipino profesional Bobby Pacquiao en Filipina y cantante Siti Nurhaliza en Malasia.

Según el informe de comparador de precio iPrice, desde el marzo de 2018, el tráfico de Shopee aumentó significativamente, desde un volumen de 25% de Lazada hasta un volumen similar. Solo tuvo una diferencia más grande cuando Lazada colaboró con China Unicom para el festival de compra “Single Day”, pero esta diferencia no mantuvo de muchos meses hasta la superación de Shopee

Feng puso su energía en el mercado Indonesia. “En internet, tenemos que hablar número de habitante y efectos de red, Tan solo un país de Indonesia ya ocupa más 40% de habitante en todo Sur de Asia” un inversor comentó que “ hay un slogan que es - gana el mercado indonesia, gana el Sur de Asia".

50% de los 260 millones indonesios tenía edad bajo de 30 años con solo ingreso mensual de 1500RMB (215€). Sin embargo, la industria nacional de Indonesia no tenía un grado de desarrollo alto, no podía ofrecer artículo económico de calidad.

A través de marketing, Shopee conseguió muchos usuarios en Indonesia. Y a través de China, trajo artículos de solo 5 céntimos RMB ( 0,007€). 

Un consumidor recordó que en ese momento, muchos productos de consumo, de cosmético o pequeño juguete tenían un precio más bajo hasta 99 rupia indonesia (0,007€). Ella compraba frecuentemente una mascarilla facial “coreana” de 999 rupia indonesia 0,07€, pero obviamente no ser origen coreana. Porque tenía etiqueta coreana en frontal y el idioma chino “ Fabrica en Guangzhou, China” estaba en la trasera. 

“En China, las plataformas ecommerce permiten que un fabricante abre su tienda online, así que la plataforma también "ofrece" producto económico. En Indonesia, no hay mucha fabrica, pero hay muchos mayoristas quienes importaban mercancía desde China. Ellos tenían almacenes grandes, muchos productos almacenados para poder vender en la plataforma digital” manifestaba un emprendedor indonesio. 

Generalmente, los mayoristas tradicionales operaban en el canal tradicional y maduro. La invitación de apertura de la tienda online no fue nada fácil. Antes de la adquisición de Alibaba, Lazada había intentado invitarles, pero sin éxito. Después de la adquisición, Lazada perdió el interés de hacer la invitación.

Varios conocidos o empleados de Lazada comentaban que en ese momento, el enfoque de todo grupo de Alibaba era branding y elevar el nivel de consumismo (Consumption upgrading, para trabajar producto más caro con más ticket medio, fue la tendencia de ecommerce en China en ese momento) y afectó significativamente a la estrategia de Lazada: para los reciente llegados Alibabaer, el camino de cumplir su objetivo y demostrar éxito fue la captación de marcas internacionales con el fin de incrementar el volumen de ventas GMV de “Single Day” de todo el grupo. 

“Los managers europeos no aterrizaban y estaban en aire, sin embargo, los managers Alibabaer aún están encima de ellos” un ex-empleado de Lazada creía.

Simultáneamente, los 80% de tiempo de Feng estaba en Indonesia, hasta haber aprendido el idioma indonesio. Con todo el esfuerzo y constancia de él y su equipo, Shopee logró a la entrada de los mayoristas en la plataforma y obtuvo una amplia oferta de producto económico. 

La solución logística era otro punto más complicado que sourcing (abastecimiento). En 2017, el servicio de mensajería en el Sur de Asia era costoso y lento. Generalmente, el usuario tenía que esperar 7 días para recibir el producto online, incluso algún producto de cross-border ecommerce tardaban más tiempos.

La solución de Shopee era directo: Subvención y gasto de envío incluido en el pedido.

Algunos sellers de Sur de Asia comentaban que aunque muchos usuarios vieron publicidad en otra plataforma, ellos preferían entrar a Shopee para realizar compra porque en Shopee no requería el gasto de envío. Para los sellers, también se consiguieron una subvención de envío logístico. Por ejemplo, si los vendedores cross-border en Indonesia alcanzaban 90K rupia indonesia (6€) en importe de pedido, conseguían una subvención de 50K (3,5€) de envío logístico. 

La subvención de Shopee ayudó a crecer en gran medido el numero de pedido y por consiguiente, el desarrollo de servicios logísticos de la zona, también. Las dos empresas de logística más importantes de Indonesia JNE y J&T fueron beneficiadas a ser más grandes. Un empleado de J&T decía que la intensidad de punto de recogida fue incrementó de unas decenas en la zona de Jakarta Raya a un punto en cada 5 kilómetros. Para poder realizar envío de mercancía entre las islas de Indonesia, J&T adquirió un gran volumen de barcos para transportar el pedido de Shopee.

Un consumidor comentaba que hasta el mediano de 2018, la mayoría de su pedido de Shopee podía llegar en un periodo de 3 días, algunas incluso llegaba en el día siguiente.

Igual por la subvención, la pérdida YoY de Shopee en su cuenta anual duplicó, llegando a 961 millones de dólares. Sin embargo, el crecimiento de la transacción GMV de Shopee llegó a 10,3 miles de millones de dólares con un 250% de incremento.

Aunque la subvención logística había sido una práctica muy habitual de Lazada, pero con la llegada de nuevo equipo de Alibaba, Lazada paró la política de subvención logística en varios países. 

La estrategia de invertir el tráfico de pago, subvencionar el envío, invitar a las mayoristas y poner prioridad en el mercado indonesio, no era nada nuevo. Eran acciones que había intentado por Lazada, incluso muchos expertos de Shopee venían de Lazada. Un conocido de Lazada opinó que una razón del éxito de desarrollo de negocio y logística de Shopee, fue la incorporación de los ex-empleados de Lazada. 

Hasta el final de 2018, las métricas de Shopee y Lazada estaban muy cerca. El informe publicado de iPrice en el 1º trimestre de 2019, el número de descarga, engagement y retención de usuario de Shopee llegaron a ser número 1. Desde entonces, Shopee superó oficialmente a Lazada.

“¿La verdad, nuestra acción fue tan exitoso? Pero no tanto” un mando intermedio resumió la batalla de competencia con Lazada, “El competidor nos ayuda a demostrarnos por contraste.”.

Yong Zhang (Alibaba CEO) dirigió personalmente la batalla, volaba dos veces cada mes para la reunión.

En el septiembre de de 2018, Lei Peng asumió el cargo de Presidenta de Administración y el co-founder de Lazada, Frences Pierre Poignant fui el cargo de CEO de Lazada.

“Este mercado aun está en la fase de Start-up y creo que Lazada necesita un jefe quien puede asumir la batalla directa con los competidores”, opinó un profesional de ecommerce.

No obstante, el mandato real de Lazada era Yong Zhang, el CEO de Alibaba Group. Según la información, desde la salida de Lei Peng hasta el primer semestre de 2019, Yong Zhang volaba en 5 horas de avión cada mes, de Hangzhou a Singapur para dirigir la reunión de dos días.

Dentro de estos dos días, los 7 equipos de 7 países reportaban uno a uno a él, desde el country manager hasta cada director de unidad, se solía tener unos 30-50 personas en la mima salón de reunión, Yong les preguntaba los detalles de negocio y ofrecía solución. Si la persona no tenía buena contestación, Yong se solía decir “Aun necesitas pensar algo, deberías volver e investigarlo bien”.

Sin embargo, la gestión directa de Yong no obtuvo suficiente eficacia.

 El famoso grupo de cantante coreana Blackpink tenía una fama muy conocida en el Sur de Asia, una de las estrellas, Lisa es tailandesa. En el festival de compra “Doble 12”, Shopee patrocinó al grupo para presentar un evento de show en Indonesia con muy buen resultado de tráfico. En el año siguiente, la plataforma local de Indonesia, Tokopedia también hizo lo mismo para que Blackpink fuese su embajadora.

A Lazada, por supuesto, también querría hacerlo, pero la contestación de Hangzhou fue No. Porque no entendía porque necesitaba un patrocinio de un equipo coreano sin mucha fama en China y con un fee tan alto. Un inversor cercano de Lazada contó que la persona quien propuso esta colaboración hizo la reunión con Yong Zhang en Singapur, pero no consiguió que entendiese, y solo podía seguir invirtiendo SEM para generar tráfico de pago mediante Facebook y Google, porque estos canales, no necesitaban la explicación. Sin embargo, al final, se podría gasta mucha inversión en SEM sin tener llegar una parte de resultado de la colaboración de Shopee.”

Esa mima persona dijo que otra ventaja de hacer SEM era que en el mercado digital de Sur de Asia, el CPC es barato y el ROI era mucho mejor que china comparando con la misma época, y era más fácil obtener una valoración positiva dentro de la organización Alibaba. Porque las estrellas tampoco eran un clave de tráfico para Alibaba en el mercado original, China.

Yong estaba dos días en el Sur de Asia cada mes, pero el CEO de Shopee estaba en el Sur de Asia todos los días. Y los Alibabaer quienes estaban 100% tiempo en el Sur de Asia con alto cargo, por X razones, tampoco llegaron a desempeñar sus funciones de manera suficiente.

Una de los grandes conflictos era el conflicto de cultura, “ Dentro de Lazada, existían varias culturas: la cultura directa de Alibaba, la cultura de Europa y Singapur que enfocan el espíritu profesional, y la cultura indirecta de Sur de Asia sobre todo la cultura de Indonesia.” dijo esta persona “La cultura de Alibaba fue tan fuerte y solo pensó sincronizar a otras culturas sin querer comprender a otras y enseguida se convirtió en el enemigo común de otras”.

Un ejemplo claro era el Country Manager de Vietnam de Lazada, Yixing Zhang, el ex-asistente de Yong Zhang implementó el sistema management vertical de gestión, enfrentó fuertemente con la cultura colectiva de liderazgo de Vietnam. Si alguna persona de Vietnam cuestionaba su decisión, él utilizaba la frase “trabajamos así en Tmall” como contestación.

El conocido dijo que incluso Yixing ordenó a adquirir un gran cantidad de mercancía papel higiénico para hacer la promoción online. Sin embargo, el papel higiénico no era un producto de alta demanda en el mercado, como muchos otros países del Sur de Asia, la gente local utilizaba más agua para limpliarse. Finalmente, este pedido solo se vendió una pequeña parte. 

El fuego encendió de manera dramática, según lo que conocía el periódico LatePost, en una reunión entre equipo local de Vietnam y headquarter de Singapur, de 1º semestre de 2019, el equipo local reclamó de manera completa sobre el hecho de Yixing y él tuvo que volver a Hangzhou.

Este conflicto de cultura provocó la preocupación de los altos ejecutivos de Alibaba, como decía Lei Peng en un speech público: "Tenemos que seguir con nuestro humildad y tenemos que aprender mucho del equipo local porque cada país tenía su filosofía". 

Sin embargo, la manera de gestión de Alibaba no ayudó mucho a esta cuestión: para cada nuevo manager de Lazada (quien viene de Alibaba), Alibaba le asignaba un KPI fijo y le exigía el cumplimento en un plazo de 12-18 meses.

Y aun los Alibabaer quienes reportaban directamente a Yong Zhang, tenían más preocupación, porque en sus cabezas, todas querían hacer algo “chulo” con resultado en un plazo corto, 3-4 meses, incluso aun podría ser mejor si cada mes tuviese algo exitoso”, sin tener tiempo de conocer en profundidad a la cultura local.

“Era muy poco tiempo” un ex-Huawei comentó que en Huawei, cada nuevo trainer con visión internacional se solía tener dos años de adaptación.

Estaba claro que había genios Alibabaer que podían cumplir el KPI fijo, pero ellos no se quedarían mucho tiempo en Lazada.

“Los personas que tienen obsesión o pasión por el mercado del Sur de Asia o quieren quedarse aquí a largo plazo, se van a emprender a su propio negocio. Hemos invertido a algunos emprendedores así.” decía un inversor, “Los que quieren quedarse dentro del grupo Alibaba y tener promoción interna, sólo consideran que Lazada es un atajo para tener el background internacional a su CV, cuando tengan algo de resultado, siempre quieren volver a China”.

Los malos se fueron y los buenos también, Por diversas razones, el sistemas de recursos humanos de Lazada no llegó a ser estable. Desde el 2018 hasta la publicación, los 6 países del Sur de Asia, excepto Singapur y Filipina, Lazada cambió al menos 3 Country Managers distintos en cada de los 4 países.

Demasiado cambio de mando más alto implicaba una reducción de la capacidad de ejecución y la satisfacción de los clientes. Los sellers de Malasia reclamaban que por cada período corto, Lazada cambiaba los gestores y el contacto con la plataforma era extremadamente difícil.

El Covid aceleró el desarrollo de ecommerce, pero el beneficiario fue el rival de Alibaba.

Desde la superación de Shopee en el año 2019, la plataforma creó Shopee Mall para hacer invitación a las marcas más importante, iniciando una subida de nivel de consumo, traducido en ecommerce, el ticket medio. En este año, la inversión de marketing de Shopee fue grande, llegando a ser 193 millones de de dólares, incluyendo la colaboración de embajador, el futbolista Cristiano Ronaldo con más de 10 millones de seguidores en Instagram.

Igualmente, desde la mitad de este año, la estrategia de Lazada cambió, intentó a reducir la pérdida.

Varios proveedores de publicidad decían que desde ese momento, la manera de hacer la publicidad entre ambas plataformas, comenzó a notar la diferencia. Shoppe invertía en la publicidad CPI, coste por instalación, paga por cada instalación de su APP; Lazada invertía en publicidad CPR, coste por resultado, paga por la nueva compra in-App después de instalarlo.

Eso reflejaba la diferencia de marketing: Shopee mantuvo su ritmo de expansión y captación de nuevos usuarios. Pero, Lazada empezó a controlar el coste.

Yong Zhang ya no volaba cada mes a Singapur y dejó más poder a los senior manager con experiencia de región. Uno de ellos fue Chun Li quien ya había trabajado en Lazada más de 3 años.

Chun Li fue graduado por la Universidad de Beijing, había 12 años de experiencia en Ebay China y EEUU, conocidor de la cultura occidental. Desde su incorporación a Alibaba en 2014, él fue el CTO de la división B2B Alibaba. En junio de 2017, Chun Li fue nombrado como Director Asociado de Lazada, responsable de tecnología, estrategia de producto y Consumer Intelligence. Él tenía una valoración muy positiva de ser un senior manager profesional con mucha humildad. 

Dos años después de su incorporación de Lazada, en julio de 2019, Chun Li fue nombrado como Country Manager de Lazada Indonesia, la peor época de venta de la plataforma.

Desde entonces hasta Covid, Chun Li quedaba la mitad de tiempo en Yakarta, comunicaba y coordinaba con todo el mundo. Un proveedor comentó que la frase de Chun Li fue la misma del antiguo presidente de China Xiaoping Deng “Shelving differences and seeking joint development”. Lazada Indonesia ya no exigía demasiado para la colaboración y empezó a tener una actitud muy positiva para reclutar más vendedores locales. Eso hizo que Lazada consiguiera más sellers y apoyo en el proceso logístico.

Se vio el resultado claro de Chun Li. Según el dato de App Annie, desde junio de 2019 hasta mayo de 2020, la descarga de App de Lazada se mantuvo en el primer lugar en Indonesia, pero su engagement fue más bajo de Shopee y Tokopedia. En junio de 2020, Chun Li fue promocionado como CEO de Lazada.

Sin embargo, por la situación de Covid, se aumentó el gap de tráfico entre ambas plataformas. Según la publicación de iPrice, hasta 2020 Q3, la descarga de Shopee fue el número nº 1 sin ninguna duda, siendo 4 veces más grande que la 2º aplicación, Lazada.

Desde la erupción de Covid, muchas zonas del Sur de Indonesia tuvieron confinamiento, el desarrollo de ecommerce se aceleró drásticamente. Durante el confinamiento, Shoppe no redujo la inversión, sino incluso se aumentó mucho más el esfuerzo de marketing, lanzando spot publicitario desde la pantalla LED más grande de Taman Anggrek Mall (centro comercial de Yakarta).

La reacción de Lazada fue más lenta. Un conocido importante de Lazada decía que desde la erupción de Covid en marzo-abril, casi todos los Alibabaer de Sur de Asia se volvieron a China, incluso fue uno de las primeras empresas chinas de la zona que retiraron a toda la plantilla. Al mismo tiempo, otra empresa china YY Huanju (otra empresa que trabajaba mucho video en directo de la zona) incentivaba el trabajo en zona local del Sur de Asia para desarrollar el negocio.

Hasta el 2020 Q3, el tráfico de Shoppe llegó a 4 veces más que Lazada, y la valoración de su empresa Matriz también se aumentó hasta alcanzar un 20% de Alibaba Group.

En la erupción de SARS 2003 de China, Alibaba exigía el teletrabajo de todos los empleados en casa para ofrecer servicio sin interrupción. Taobao también fue creada en misma época. Con esta diferencia de 17 años, Alibaba ya se convirtió en una empresa distinta, con más poder pero más prudente. 

Fuente de artículo: LatePost 2021-03-04