Focus Management for Project Managers

Il 6 maggio 2019 ho tenuto un webinar per il PMI-Southern Italy Chapter sulle Personal Compencies dei Project Manager. Ho parlato della capacità di gestire il focus di attenzione proprio, degli stakeholder del progetto e dei propri collaboratori.

Leading and managing are about Focus

“What information consumes is rather obvious. It consumes the attention of its recipients. Hence a wealth of information creates a poverty of attention.”

Herbert Simon, Premio Nobel per l’Economia 1978.

Perché ci interessa il focus della nostra attenzione?

I nostri meccanismi cognitivi, di ragionamento e di decisione si basano sulla possibilità di indirizzare e regolare l’attenzione su specifici aspetti che cogliamo attraverso la percezione. Il concetto di “focus” e la parola latina usata dagli anglosassoni ben rappresenta il processo di indirizzamento e focalizzazione dell’attenzione. Un processo che ciascuno di noi può controllare solo in parte per la compresenza – come ha spiegato il premio Nobel per l’economia Khaneman - di due sistemi di pensiero: un “pensiero lento”, consapevole e da noi governabile che ci aiuta nella percezione e nell’analisi dettagliata, attraverso il ragionamento, dei problemi, e un “pensiero veloce” e istintivo, inconsapevole e non governabile, che prende il controllo, distraendoci a buon motivo dal pensiero lento quando è richiesta una risposta immediata, come nel caso di un pericolo. Il pensiero lento corrisponde ad un lavoro analitico (cioè cerebrale, top-down, per passi) dei problemi e delle informazioni; il pensiero veloce consente invece una rapida risalita (bottom up) dal particolare al generale, dal contingente allo strutturale, dalla parte al tutto, e si basa su un modo di pensiero intuitivo, reattivo, sintetico, molto legato ad un riflesso “fisico” e istintivo più che cerebrale e razionale.

Filogeneticamente, il pensiero lento, localizzato nella neo-corteccia cerebrale e capace di elaborare dei piani in base all’analisi di situazioni, è più recente nella storia evolutiva. É apparso con l’homo sapiens.

Quello veloce, collocato nelle zone più interne del cervello, è invece più arcaico e condiviso dall’uomo con altre specie viventi predisposte a reagire a opportunità e pericoli, a prede e predatori, con una prontezza essenziale alla sopravvivenza, invece che a elaborare piani facendo congetture.

La risposta del pensiero veloce ai problemi che dobbiamo affrontare, se non può definirsi “razionale”, è comunque “ragionevole” in quanto i nostri meccanismi cognitivi e decisionali più antichi sono ben collaudati da milioni di anni di evoluzione. A patto che, quando valutiamo e decidiamo, siamo consapevoli che in certi casi stiamo usando quegli arcaici meccanismi di pensiero e siamo avvertiti di alcune loro fallacie (biases).

Questo contributo vuole utilizzare il concetto di “focus” (lo lasciamo non tradotto) per una riflessione su due competenze essenziali per il lavoro manageriale: la prima, definita “managing”, che attiene alla gestione delle risorse disponibili in relazione agli obiettivi da raggiungere, la seconda, definita “leading”, che attiene all’influenza sulle persone in merito all’allineamento a determinati obiettivi, alla motivazione e all’energia da loro profusa verso tali obiettivi. Sosterremo che la competenza di “managing” si traduce in una capacità del manager (molto razionale e tipicamente “umana”) di essere consapevole del contesto in cui opera e delle risorse, anche personali, che ha a disposizione e di controllare la focalizzazione del proprio ragionamento come un utensile di lavoro. Sosterremo poi che la competenza di “leading” si traduce in una capacità (molto istintiva e, per così dire, “animale”) del manager di comprendere e influenzare la focalizzazione dei collaboratori e degli stakeholder.

Il concetto di focus, che si avvicina a quello di “concentrazione”, ci sembra molto correlato all’efficacia manageriale. Il tema ci sembra particolarmente importante oggi, in un ambiente sovraccarico di informazioni che ciascuno di noi – compresi i manager - cerca di elaborare per raggiungere i propri obiettivi. Oggi assistiamo a una crescente connessione tra persone e persone, tra persone e cose (tra cui le macchine intelligenti) e tra cose e cose, vale a dire la promessa dell’attuale stadio evolutivo delle tecnologie ICT produttrici di dati. Questa abbondanza potrebbe essere “abilitante” di un nuovo e più potente modo di fare il manager, oppure può diventare “debilitante”, perché potrebbe portare ogni manager e a ogni suo collaboratore a un deficit di attenzione. Nella difficoltà di trasformare i dati in informazioni, le informazioni in conoscenze e decisioni, le conoscenze in saggezza strategica e organizzativa. Perché, come ebbe a dire il Premio Nobel Herbert Simon molti decenni fa, quando non esistevano ancora Internet e gli smartphone, l’abbondanza di informazione consuma la risorsa attenzione che è, come ciascuno di noi ha sperimentato personalmente, molto limitata. Chiedere a tutti i membri di un’organizzazione di assumere un po’di visione strategica di quello che fanno, significa diffondere la capacità di focalizzarsi su ciò che conta e su ciò che è più agevole compiere. Vale a dire “concentrare”, partendo dal fascio dell’attenzione, gli sforzi di tutti sulle leve vantaggiose per la creazione di valore, per l’allineamento fini e mezzi, per il miglioramento continuo di efficacia ed efficienza. Insomma, proporremo il pensiero strategico come strumento di focalizzazione che si avvale sia della razionalità cartesiana del pensiero lento, sia della ragionevolezza intuitiva, istintiva ed emotiva del pensiero veloce. Invitando ciascuno ad essere continuamente consapevole del modo di pensiero che sta adottando.

Concluderemo che i corsi sul management dell’attenzione potrebbero diventare dei best seller, rispetto a quelli, poniamo, di time management, di gestione dello stress, di comunicazione efficace, di negoziazione. Il motivo è che in ciascuna di quelle popolari competenze manageriali, e a monte di esse, è la competenza nella gestione dell’attenzione del manager stesso e di quella dei propri collaboratori, partner, clienti e stakeholder.

L’attenzione, riflesso mentale e “virtualizzazione” dei nostri sensi che ci interfacciano col mondo, ha una base visiva, acustica, tattile, olfattiva, gustativa, ma anche “propriocettiva” (relativa cioè alla consapevolezza interna della nostra “posizione” nel mondo esterno) e “aptica” (relativa alla combinazione della propriocezione e degli altri sensi). Il presente contributo, dando per buona questa teoria che vede la cognizione in continuità con la percezione sensoriale, vuole trarre delle regole pratiche per districarci nell’infinità di problemi che un manager deve risolvere quotidianamente.

L’attenzione come strumento di lavoro del manager

Il PMCD framework indica “Managing” e “Leading”, tra le competenze personali che contribuiscono all’efficacia di un Project Manager. La descrizione delle due competenze che concorrono alla creazione del valore ci aiuta a comprendere la differenza tra l’una e l’altra.

·        Managing—Effectively administers the project through deployment and use of human, financial, material, intellectual, and intangible resources.

·        Leading—Guides, inspires, and motivates team members and other project stakeholders to manage and overcome issues to effectively achieve project objectives

“Managing” attiene dunque alle decisioni e alle azioni indirizzate al migliore utilizzo delle risorse per il raggiungimento degli obiettivi assegnati. Il risultato “amministrativo” di un buon management sarà in un’efficace allocazione e pianificazione di risorse e in un efficace controllo dei processi.

“Leading” attiene, invece, all’influenza del manager esercitata sulle le persone e focalizzata verso gli obiettivi assegnati. Il risultato “propulsivo” di una buona leadership sarà di avere persone ben allineate agli obiettivi e adeguatamente motivate.

Sosterremo l’utilità del concetto di focalizzazione (“Focus”) per comprendere le capacità cognitive coinvolte sia nel management sia nella leadership. Con la ferma convinzione, in comune con molti studiosi di Business Administration, che la leadership non sia altro che una particolare modalità del management, richiesta in certe situazioni più che in altre.

La focalizzazione di cui parleremo riguarda i meccanismi mentali volontari e involontari dell’attenzione.

·        Nel primo caso (Managing) ci occuperemo dell’importanza della focalizzazione mentale del manager-leader nella soluzione dei problemi gestionali e sull’importanza della padronanza dei tools suggeriti dalla pratica per migliorare questa competenza e la prestazione del lavoro manageriale;

·        nel secondo caso (Leading) riconosceremo al manager-leader un ruolo importante nel determinare la focalizzazione mentale di ciascun membro del team. Ma anche degli altri stakeholder.

Aggiungeremo che, essendo le sei “personal competencies” molto compenetrate e interagenti, il concetto di “focus” non è estraneo alle restanti 4 competenze: Communicating, Effectiveness, Cognitive Ability, Professionalism.

La nostra visione del lavoro manageriale (come quello del project manager, ma anche del manager di processo, del manager di funzione e del general manager) è che la leadership sia una particolare focalizzazione del management. Un focus indirizzato alle persone più che alle cose e alle procedure: un’attenzione rivolta al team e che il team restituisce al leader, dedicandogli la propria attenzione. Un processo di sintonizzazione delle rispettive focalizzazioni e di reciprocità, in grado di mobilitare, indirizzare, supportare e valorizzare le risorse interiori delle persone, con un grande contributo dell’intuizione e dell’istinto. La leadership si basa sul desiderio ancestrale di ciascuno di seguire lo sguardo di una guida col proprio sguardo, guardare laddove sta guardando una persona a cui, a ragione o a torto, ci si affida. 

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