Como formar uma equipe de valor?

A liderança representa um diferencial dentro das organizações contemporâneas, pois envolve pessoas, que são responsáveis por todas as atividades da administração e, dessa forma, podem representar ganhos exponenciais, que extrapolam as relações matemáticas.

As pessoas estão inseridas no rol de “recursos” da organização, ao lado do dinheiro, máquinas e equipamentos, e de certa forma isso faz sentido, pois para contratar funcionários é necessário ter condições para tal, porém o “capital humano” não pode ser traduzido em unidades monetárias. Representa muito mais que isso!

É comum se ouvir falar que você contrata um profissional pela sua força de trabalho (mãos, braços, pernas), porém ele vem com um cérebro acoplado que nem sempre é devidamente aproveitado nas empresas.

Existem líderes que literalmente quebram a cabeça para tentar resolver certo problema, gastam horas e horas com relatórios, reclamam das taxas de juros, da tributação, das horas-extras que seus funcionários executam, mas não se dão ao trabalho de consultar seus colegas de trabalho (liderados e pares) para encontrar a solução. Às vezes a solução está debaixo do nariz!

Independentemente das soluções que podem ser cogitadas, os bons líderes não costumam tomar decisões sem antes ouvir os seus colegas de trabalho, e por uma razão muito simples: ninguém melhor do que o vendedor para falar sobre as necessidades dos clientes, porque são eles que os atendem, conversam com eles e assim por diante.

Antigamente nas organizações existia o pessoal da operação (os operários) e do escritório (da administração); os primeiros executavam as tarefas determinadas pelos segundos, os pensadores das empresas.

Esse conceito foi ultrapassado há muito tempo, no entanto até hoje verificamos organizações onde os “fazedores” (operários) estão cansados de ver o sofrimento geral, mas não tem oportunidade de expor suas ideias, pois existem “estórias” de alguns que tentaram isso no passado e não fazem mais parte do quadro de funcionários. Esse histórico macula a cultura da empresa e compromete sua perenidade, já que no mercado atual não é a maior organização que vence, mas a mais rápida, aquela que “ajusta suas velas para os novos ventos”.

Além disso, as pessoas precisam ser preparadas para assumir os desafios profissionais, que são muitos, dos mais variados gêneros. Não basta simplesmente relatar as atividades a serem feitas. É necessário acompanhar as “primeiras pedaladas” da pessoa que começa a realizar uma nova atividade, para “soltar a bicicleta” somente quando perceber que ela “está em equilíbrio”. Note que nessa fase o controle ainda não é total, mas já é suficiente para permitir as primeiras dificuldades e o aprendizado do iniciante, sem colocar em risco a operação como um todo. Vale ressaltar que existem atividades que o líder não deve delegar, já que representam a responsabilidade específica da sua função.

Infelizmente a maioria dos “líderes” que encontramos nas organizações entendem que o processo de delegação se resume em informar a atividade, perguntar  “você entendeu?” e se a resposta do liderado for “sim”, já se arvoram no direito de “cobrar” a execução, bem como reclamar se ela não for feita a contento. Normalmente são as atividades que o “líder” não gosta, ou não quer fazer, e “empurra a batata quente” para o colo dos colegas de trabalho. Esse é o processo de “delargar”, ou seja, um faz de conta: faz de conta que o “líder” delegou e faz de conta que o “liderado” fará tudo certo; depois quando se verificar que a atividade não foi adequadamente executada começa o “jogo de empurra-empurra”.

Na sua organização o líder delega ou “delarga”?