Entendendo o método Lean (4/12)

Antes de dar início a quarta publicação sobre o método Lean, vamos relembrar, brevemente, os assuntos até aqui abordados:

Em um primeiro momento, foi explicado como o método foi desenvolvido em meio a um cenário de devastação pós segunda guerra. O objetivo era competir com o mercado ocidental, superando a falta de recursos materiais, financeiros e de mão-de-obra. Além disso, apresentou-se como o método ficou reconhecido mundialmente, após a crise do Petróleo de 1973 a 1979, até o momento em que foi adaptado para construção.

Posteriormente, na segunda postagem, foi mostrado como eliminar as atividades do processo que não agregam valor ao produto e foram apresentados os 8 tipos de desperdícios em processos, de acordo com a literatura Lean. Com isso, reduz-se os gastos desnecessários, eliminando despesas sem afetar a qualidade do produto e aumentando a produtividade da mão-de-obra, que passa a produzir mais rapidamente.

Na terceira postagem, o tema elucidado foi como aumentar o valor do produto sob a ótica do cliente, de maneira que foram apresentados os aspectos de qualidade que são requisitados pelo cliente, conforme o método de análise de Kano, e demonstrado quais são os parâmetros que necessitam ser atendidos obrigatoriamente, visto que impactam diretamente na satisfação do cliente.

Agora, nesta quarta publicação, aborda-se-á o o princípio reduzir a variabilidade do processo.

Para darmos início ao quarto artigo, cujo tema abordado é reduzir a variabilidade do processo, seguem algumas definições necessárias para definição do princípio:

(i) Produto/Serviço - O produto é um bem tangível proveniente de um processo de produção e, após a sua aquisição, passa a ser propriedade do cliente.

Já o serviço é intangível e, tal qual o produto, também provém de um processo. No entanto, não se torna propriedade do cliente após a sua contratação.

Exemplo: Quando há necessidade de trocar o piso de um apartamento, contrata-se o produto na loja de materiais de construção "piso de porcelanato" e o serviço do pedreiro "assentar o piso de porcelanato".

(ii) Processo - É o conjunto de etapas/atividades que, ao atingir sua maturidade final, resulta em um produto ou serviço a ser adquirido pelo cliente.

Exemplo: Em termos genéricos, o processo de contratação de uma residência unifamiliar pode ser: o cliente solicita o orçamento > o fornecedor elabora o orçamento > o cliente aprova o orçamento > o contrato é celebrado > o fornecedor constrói o imóvel vendido > o cliente recebe o imóvel pronto.

(iii) Variabilidade - É alteração decorrente da não padronização de um processo (ou de uma etapa do processo) e resulta em produtos com baixa confiabilidade, visto que boa parcela da produção não atende aos parâmetros determinados por norma, lei ou especificação do cliente. Ocorre, predominantemente, quando há ação humana.

Exemplo: Devido ao processo industrializado e bem controlado, elementos estruturais de aço possuem menor variabilidade em seu processo de fabricação que os elementos fabricados em concreto. Dentre outros fatores, esse é um dos motivos do dimensionamento de estruturas em aço possuir como coeficiente de segurança um valor menor que os dimensionamentos de estruturas em concreto (1,15 para o aço e 3,00 para concreto).

Assim, tomando como referência as definições supramencionadas, entende-se que reduzir a variabilidade do processo pode ser definido como reduzir as alterações que ocorrem durante as atividades que resultam em um produto/serviço, a fim de aumentar a sua confiabilidade.

Mas por que é importante aumentar a confiabilidade do produto?

Conforme apresentado nos assuntos pautados nos artigos anteriores, o produto que não atende às especificações dos clientes resulta em alguns problemas para a empresa, quais sejam:

(i) Execução de atividades que não agregam valor - No segundo artigo desta série, o item desperdício por defeito no produto e retrabalho foi definido da seguinte forma: Ocorre quando o produto entregue para o cliente, seja ele interno ou externo, não atende aos parâmetros determinados por normas técnicas, leis ou até mesmo pela preferência do comprador, resultando em desgaste com o cliente e em desperdício no uso da mão-de-obra e de materiais;

(ii) Insatisfação dos clientes reduzindo o valor do produto sob sua ótica - No terceiro artigo, foram apresentadas duas definições de requisitos de qualidade conforme modelo de Kano, quais sejam:

• Requisitos de qualidade indispensáveis - (...) Nesta situação, não há elevação dos níveis de satisfação dos clientes quando há o atendimento integral dos requisitos do produto, no entanto, o não atendimento resulta na insatisfação do cliente e na perda de credibilidade do fornecedor, fazendo com que o valor do seu produto seja reduzido (...);
• Requisitos de qualidade unidimensionais - (...) Neste caso, atender aos aspectos acordados junto ao cliente gera o aumento dos seus índices de satisfação, aumentando o valor do seu produto sob a ótica do cliente, mas não atender a estes pontos gera a insatisfação e a perda de credibilidade (...).

Portanto, a variabilidade no processo precisa ser minimizada e controlada para que o produto adquirido pelo cliente não gere prejuízos futuros para a empresa. Para tal, torna-se necessário identificar os desvios e utilizar técnicas de padronização e de controle.

Para identificar a existência de variabilidade no processo é necessário que haja a mensuração dos parâmetros atingidos pelo produto/serviço da empresa, quantificados por meio de métricas.

Esta mensuração pode ocorrer internamente, quando a empresa possui procedimentos de teste de qualidade, ou externamente, quando estes procedimentos são realizados por órgãos reguladores.

Uma das ferramentas de controle utilizadas para identificar se há variabilidade no processo é a Carta de Controle I-MR. Ela delimita os parâmetros aceitáveis do produto por meio da representação gráfica linear de 3 parâmetros: Média, Limite Superior e Limite Inferior.

Ao identificar a existência de pontos que estão fora do limite de controle ou que se comportem de maneira não esperada para uma determinada premissa (conforme os pontos em vermelho), significa que há necessidade de observação e análise do processo, visando eliminar a variabilidade que resulta no defeito acima. Destaca-se que esta observação pode ocorrer de forma qualitativa ou quantitativa.

No que tange a análise qualitativa, pode-se utilizar o mesmo procedimento de análise realizado para verificar atividades que não agregam valor, conforme apresentado no artigo 2/12, ou seja, fazer uso de fluxograma, mapas de valor, SIPOC, brainstorming, diagrama de Ishikawa, matriz de Causa e Efeito, matriz de Priorização, FMEA, dentre outros.

No que cabe a análise estatística, recomenda-se a utilização de técnicas do 6 Sigma (Six Sigma), metodologia desenvolvida pela Motorola no início da década de 1980 e que, com avanço dos softwares e da tecnologia de informação na década de 90, foi difundido por meio dos resultados financeiros da General Eletric e da Allied Signal.

Fazem parte destas ferramentas os conceitos de estatística básica (média, moda, amplitude, mediana, variança, desvio padrão, etc), além de análises mais aprofundadas como diagrama de Dispersão, Regressão Linear, Testes de Hipóteses, Análise de Variância (ANOVA), Regressão Logística e Teste Qui-Quadrado.

Após identificar a causa da variabilidade do processo por meio do uso das ferramentas supracitadas, deve-se analisar as possíveis soluções e aplicar o plano de ação 5W2H, também como apresentado no conteúdo do segundo artigo. Ressalta-se que no caso da variabilidade do processo, algumas ações de melhoria devem ser implementadas quase que em 100% dos casos, tais quais: Criar/Revisar o procedimento operacional da empresa; Treinar as equipes para atuar em conformidade com os procedimentos e; Desenvolver um plano de ação para situações que saiam do controle (OCAP - Out of Control Action Plan).

Após aplicação destas ações, torna-se necessário controlar o processo periodicamente por meio da carta de controle, já apresentada acima, sempre repetindo o ciclo de análise caso alguma não conformidade seja identificada. Desta forma, a implantação do método Lean dentro de uma empresa resulta em um gerenciamento cíclico, como é o caso do PDCA, do DMAIC, e de outros.

A partir de agora, sua empresa se torna capaz de, além de reduzir o tempo do processamento eliminando desperdícios (artigo 2) e aumentar o valor do seu produto para o cliente (artigo 3), reduzir a variabilidade existente no processo, eliminando falhas. (MAIS LUCRO!)